創維：品類冠軍的領先之道

柯林斯在《從優秀到卓越》中將第五級經理人定義為：能帶領企業走向正確方向，實現卓越運營的經理人。創維的經理層顯然符合柯林斯的描述，他們以職業操守、強大的創新與經營能力和強烈的方向感不斷引領創維從優秀走向卓越。

又見“儒商”   

曾幾何時，對中國商人來說，“儒商”是一種莫大的榮耀。我在與創維高管們接觸的過程中，“儒商”這個詞在我心中反復出現。甚至，我認為創維高管的這一特質，是創維能夠度過最危險時刻，并波瀾不驚地從第四到最終躍居第一，逐步成為彩電業品類老大的本原。
創維高管的“儒”表現在如下幾個方面。

儒雅
我所說的儒雅，略微不同于這個褒義詞的本意。也幾乎與創維的核心高管擁有高學歷和大學教師出身沒有什么直接的關系。
實際上，創維本來是一家極具創業者個人特質的企業，即使這一特質曾經給創維帶來了巨大的創傷。
一個企業要想掙脫創業者高特質的束縛，不僅需要非凡的勇氣和胸懷，也需要企業高管們具有高職業境界。
在“陸強華事件”之后，到底具有什么素質的高級職業經理能夠適合、適應創維？
下面這些外界評價，也許能夠給我們一些答案。
“作為一個成功的職業經理人，創維集團經過陸強華出走事件和董事長黃宏生被拘事件后，在創維最危險的時候，張學斌臨危受命，全盤接管了創維，找到了適合創維集團的發展方向。最終使創維集團走出困局，再次騰飛。這個沒有創維任何股份的職業經理人，足以成為所有中國職業經理人的典范”。
“楊東文先生于1998年加入創維，擔任中國區域財務總監，期間協助促成創維數碼成功在香港主板上市，2000年‘陸強華事件’發生后，他臨危受命擔任中國區域營銷總經理，采取果斷措施重建營銷網絡，穩定員工隊伍，提出‘第三營銷模式’，實現創維彩電銷售業績跨上新臺階。2005年，楊東文先生重回創維，擔任彩電事業本部總裁，全面負責創維彩電的研產銷等工作，在集團張學斌主席的領導和董事局支持下，順利搶得產業轉型的先機，在平板時代發出國產品牌的最強音。”
雖然多次采訪創維高管，但從來也沒有問到過諸如“如何與創業者形成默契”、“過程中經歷了哪些分歧”等敏感問題。在那樣一個背景下，創維的高管如果沒有一些俠氣，沒有一些使命感，沒有一些超越商業的追求，目前的繁榮局面是不可想象的。

善于分析更善于創新
我曾經自問自答地提出“為什么科特勒們不治中國企業的病”？經典理論來自于成熟市場環境。而中國的市場環境和市場經濟機制并不成熟，我們需要的是一個路徑思維、成長思維，而不是成熟的、經典的理論思維，一如中國需要毛澤東思想而不能照搬馬克思主義。
管理中國企業，如果拘泥于經典營銷理論抑或一時的成功經驗、模式，就很難走出“一紅就死”的宿命。中國企業并不太長的發展歷史也已經證明，只有那些具有思考力的企業，才能持續發展，才能修成正果。
在采訪中，我曾打趣說：在許多值得稱道的方面，創維并非原創，只是創維將這些方面堅持了下來，做得比較到位而已。
問題并不在于是否原創，而在于他們為什么能夠堅持下來，并且做出了自己的特色，做成了自己的優勢。
究其原因，創維高管沒有拘泥于理論，而是將理論變成了深入探討問題本質的工具；也沒有拘泥于實踐，而是從實踐中歸納出了有別于競爭對手的理念和見解。

敢于回歸本源
當我看到創維董事局主席張學斌先生“創維：徹底的產品主義者”的文章時，很有同感。
事實上，我也是一個“徹底的產品主義者”。我反復強調“產品是皮，營銷技術是毛；皮之不存毛將焉附”。甚至提出“用產品破解跨國公司品牌，用產品托起中國品牌”，極言產品對于一個企業的重要性。
中國企業與跨國公司相比，最直接的差距表現在產品上。最終不解決這個問題，一切努力最終都找不到著力點。
創維高管撇開品牌鮮明地提出“徹底的產品主義”，不僅需要智慧，更需要勇氣。
如果僅僅如此，那么，創維仍然算不得“徹底的產品主義者”。甚至有可能陷入另一個歧途就“營銷”而言，創維是一家低調的企業。除“陸強華事件”外，它很少成為媒體關注的焦點。從這個意義上說，電視品類老大創維，是“非典型”的中國式市場營銷者。也許正因為如此，創維才走出了一條具有鮮明特色的道路。

于無聲處聽驚雷
——創維的營銷模式創新

速度：操縱市場時空的杠桿
沒有業績，一切免談。經營也好，管理也好，營銷也好，最終都必須落實到業績上。
創維的速度所以值得稱道，一個可取之處就是注重效益。因為處于特殊的發展時期，中國企業界有一個從理論上很難駁斥的共識：速度沖擊規模。
對于中國企業來說，這個邏輯絕對是正確的。創維則是在效益和可持續兩個前提下，實現了發展中的高速度。概括起來，在創維的理念中，有效益且穩健的發展，就是高速度。
從市場地位上看，2005年之后，創維在國內市場穩居第一。在創維看來，保住第一有一定的要求：一是市場占有率要保持第一，二是創維是一個財務上比較謹慎的公司，對利潤要求較高。
從增長速度上看，創維已經連續5年保持增長（見圖1），平均增幅18%，實現了突破式增長。
究其原因，創維強大的終端能力、渠道協同能力功不可沒，更重要的是，創維的產業鏈垂直整合也日臻成熟。
創維如何時行進行產業鏈垂直整合呢？創維在做產品預案時會直接和屏廠、芯片公司和客戶三方對接，一起發力。
創維和合作伙伴是高度互信的，比如，創維和奇美公司做了一款省電液晶下鄉產品。其戰略伙伴——奇美公司專門規劃資源，創維協同客戶推廣，加上創維自身具備的市場運營能力，各種因素一對接，同時又趕上有利的外部環境（家電下鄉，需求大爆發），突破就自然實現了。

“整合式創新”的營銷理念
與其他行業龍頭相比，創維多少有些“不善言辭”。因為創維更多地將思考集中在對中國式經驗、中國式思維、中國式缺陷的整合上。我們不妨將這種思考方式稱之為“整合式思維”，不妨將這種創新方式稱之為“整合式創新”。
1.第三營銷模式；站在巨頭的肩上。
“第三營銷模式”在創維的崛起過程中發揮著舉足輕重的作用。外界更感興趣的是“模式”本身。但在創維的決策者那里，它則更多地是一種思維和邏輯。
在2000年新一代高管入主創維時，當時彩電營銷有代表性的模式，一是以長虹為代表的大經銷商模式，二是以TCL為代表的自建營銷網絡、終端銷售的模式。
創維的高管們意識到，終端銷量確實非常重要，但做終端銷售不一定非要自建網絡（因為這需要龐大的營銷隊伍，在微利時代這很可能成為企業的包袱）。
那么，依靠商業資本呢？創維高管們認為，傳統批發商正處于萎縮或消亡過程中，根本無法依靠。而當時快速成長起來的新型商業形態雖然崛起速度很快，但它與產業資本的差距至少有15年，目前無法全部承擔產品的分銷任務。
在創維的高管們看來認為商業資本存在以下幾個問題：
1.統一中國市場的商業資本品牌尚未誕生。日本伊騰忠、丸紅等商業巨頭在全日本布下網點，而中國商業企業僅僅在一、二級城市布點，三級以下城市基本是空白。
2.商業資本與產業資本的規模相差太遠，尚不具備與產業資本相抗衡的實力。
3.商業資本與產業資本的人才力量相差懸殊。產業資本已具備對人才的高支付能力，人才向產業資本高度集中，而商業資本的人才相對匱乏。
4.商業資本的異地化管理沒有過關。產業資本異地化管理相對比較成熟。
5.商業資本的企業經營理念不成熟。成功的產業資本大多已形成自己獨特的、成熟的經營理念和企業文化，而商業資本目前的運營模式趨同，缺乏特色。
總之，商業資本所以能夠迅速擴張，是因為傳統商業的萎縮給新型商業資本提供了市場機會。商業資本過分張揚本身就是不成熟的標志。
事實上，當時的創維既沒有長虹的大戶可以利用，也承擔不起TCL自建營銷網絡的巨額費用。于是就有“第三營銷模式”。它的指向很明確，就是要走出一條不同于長虹的“大戶策略”和TCL的“終端策略”的第三條道路。
“第三營銷模式”雖然在字面上有模式兩個字，實際上卻不是一種模式化的、不變的東西。第三營銷模式的核心是創新，而且是持續不斷的創新。
第三營銷模式所表現出來的，更多地是一種成熟的思維。而這種思維不僅貫穿于營銷始終，也貫穿于所有經營領域。
2.先有經營后有管理:循序漸進，不折騰。
在創維的認知中，只有經營上來了，管理才能上來。也就是說，先有經營后有管理。
經營解決的是企業的定位、商業模式和發展策略問題。
首先，界定企業業務，比做什么更為重要的是不做什么。例如，創維在起步和發展階段就專注彩電整機，而不做其他業務或產品。
其次，要明確企業的商業模式，如客戶定位、核心資源、現金流結構、企業價值等。
再次，在企業發展的不同階段，制定發展策略。如在產品階段就要以產品為核心，靠產品擠進或新開辟一個市場機會；在規模階段實行薄利多銷，盡快實現企業的生存規模；在行業品牌的集中階段注重品牌、文化建設等。
相比之下，管理主要解決企業的績效問題，也就是說管理為績效負責，企業通過運用一系列的管理手段為經營加分。
創維取得成功的原因，說起來十分簡單，但卻大道至簡：創維成功實現了正確經營方向下的高效率。
我們驚喜地發現，創維競爭優勢不斷沉淀下來，歷經無數次“僵化——固化——優化”的考驗與淬煉，已經內化為組織能力，最終和組織基因牢牢“焊接”在一起。

四輪驅動的力量之源
——創維的核心專長
創維在以下4個方面，建立了牢固的、體系性的競爭優勢。
第一，產品百煉成鋼。
從公司的最高層到基層員工，所有人都明白產品是創維核心價值。創維將產品的定義、規劃、技術獲取、資源投入、運營效率、一直到推廣消費的整個環節都打通了。在創維內部，真正實現了以市場為導向，產品為中心。
第二，基于產品的整合戰略，創維打造了一個橫亙整個產品鏈的戰略供應群，它們分享新技術、新方案、資源。
創維無論是在芯片技術、屏幕技術、聲音技術等區域都是最優秀的，且不容易被復制。這一方面是因為，創維對最關鍵核心技術都有投資，并將資本與技術結合在一起；另一方面，創維的產品從研發到生產在流程上已經固化了。
第三，建立直接覆蓋終端的高效的營銷組織。
創維的分公司是獨立經營單位。通過這種方式，創維把一個總部變成了“多個總部”。分公司全員入股，總部持有50％～60％的股份。這種模式以分公司為主體，激活了所有辦事處，形成了整體有序、個體高效的營銷構架。
第四，建立了推廣優勢。
創新和推廣既是企業的最基本功能，也是相輔相成的“孿生兄弟”。沒有創新，經營就成了無源之水，而沒有推廣，經營就失去了強大動力。
創維的技術創新之所以能快速落地，與企業十分重視市場推廣息息相關。落實到組織上，創維撇開分銷流程，建立起來了一個強大的市場部。
創維的市場部享有很大的權利，對內，可以決定產品的開發、立項，對外，所有經理包括業務人員的工資和獎金都是市場助理/市場部決定。這樣，一方面有層出不窮的好產品，另一方面又有屢試不爽的推廣能力，企業的持續增長自然有了充分的保障。
正是上述優勢，才使得創維彩電能夠堅持走技術創新路線，依靠差異化賣點豐富彩電產品作為家庭娛樂終端的功能，逐步開發出“可錄”、“屏變”、“屏穩”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷開”、“云電視”等廣受消費者歡迎的應用技術，才能使得創維不斷提升產品的毛利率和市場占有率，不斷鞏固著創維在國產平板電視行業的領軍地位。