六個角度看企業戰略

　戰略形態是企業在一個時點上所處的綜合狀態，這種狀態是企業自身和外部環境綜合決定的，決定了企業的贏利能力以及未來的發展走勢。戰略形態是企業進行戰略規劃的起點，只有充分了解了一個企業的戰略形態，才能對企業的外來發展做出比較準確的規劃。
　　戰略形態代表了企業的贏利和發展潛力，并不必然表現為現實的收益，如果不善于經營，不能把這種潛力轉化為有競爭力的產品，就無法在市場上獲得收益。我們說某企業或者企業的某一部分是一塊“優質資產”，本質上就是在說這個企業有一個比較好的“戰略形態”，不一定這個企業就是一個贏利狀況比較好的企業。戰略形態包括企業的內部資源和能力、業務結構以及所處的市場狀況，描述企業的戰略形態有多種方法，比如臺灣大學的戰略學教授司徒文登就把一個公司的戰略形態分配到網絡結構(企業和外部的關系)、組合結構(各事業部之間的平衡)和競爭結構(產品市場)，每一部分內部又包括一些要素，各部分之間需要一定的協作和聯系。我認為可以用六個字來描述一個企業的戰略形態：位、形、質、力、勢、諧。
　　位
　　這里的位是窄義的定位，就是說企業是在什么產業市場參與競爭，我們可以用一個三維結構來描述整體的市場空間：地理范圍、產品結構、產業縱深。三維結構形成一個產業的立體空間，企業的定位就是在這個立體空間中確定一個自己的位置，比如你是在上游還是下游參與競爭?你的產品銷售的范圍區域是全球市場?全國市場?還是區域市場?你的產品定位是高端還是低端?通過這樣的區分，企業可以更好的確定自己真正的競爭對手是誰，波特教授在《競爭戰略》中使用戰略集團的概念，實際上不同的戰略集團就是在同一產業中選擇不同戰略空間。一個企業主要是在和同一戰略空間內的企業競爭，由于轉移壁壘的存在，不同的戰略集團之間并不容易形成競爭關系。當然這種壁壘是時效性的，由于外部條件的變化，原來做為壁壘的因素可能在逐漸消失，比如，原來很多產業都是在一個國家內部之間競爭的，不同國家之間由于時空和貿易壁壘的存在和互相隔離，由于全球化的發展，這些由于貿易壁壘形成的戰略空間分組也隨之失效。比如由于交通的便利，一些原來受到運輸成本控制的區域企業，就可能越過交通壁壘向全國市場發展，這也同樣會改變競爭市場的空間結構。
　　形
　　就是一個企業的產品在戰略空間的組合方式。首先，企業產品線的寬度，比如有的企業在產品線上大小通吃，有的企業就只作低端市場，有的只是針對一個狹窄的目標客戶銷售自己的產品。第二，縱向一體化程度，就是在產業鏈條上企業選擇的哪一段?選擇了多長的長度?有的企業、有的行業是高度一體化的行業，這和產品的技術和工藝特點有關系。第三，就是地理范圍的大小，是占據某一個區域市場還是全國市場?第四，規模，企業在整個市場的市場份額大小。通過這幾方面的分析，以及對企業的不同產業進行分解分析，我們就可以描述出一個企業在市場空間上的形狀，如果做競爭對手分析，也可以通過分析競爭對手在市場的形狀并找出進攻對手的切入點。
　　質
　　位和形代表了企業在市場上所表現出來的業務結構，質表示企業支撐這種業務結構的業務流程和組織能力。業務流程包括營銷體系、運營體系和保障體系，進一步細分，營銷體系又包括品牌、市場推廣、客戶關系等等，運營體系包括生產體系、供應鏈、渠道等等，保障體系包括產品開發、客戶服務等等。組織能力包括實現業務流程的組織結構和活力，如企業的組織模式、企業員工的素質、企業內部的凝聚力，企業決策者的領導能力等。總體上，是業務體系支撐業務結構，組織能力支撐業務體系，如果這些內在因素足以支撐企業的定位和市場空間，企業的擴張就是良性的，否則即使一時達到了某一市場規模，但是內部的資源能力不足以支撐，反而會加速塌陷。[!--empirenews.page--]
　　力
　　籠統的說企業在一個產業空間的競爭力并不足以把握一個企業的未來演化，而需要進一步區分這種競爭力的方向、大小、集中程度、相互之間的一致性、是否互相沖突、互相牽制、互相支撐，以及在進攻和防守的力度方面的傾向性。力是企業的業務結構和內在素質的綜合體現，比如企業整個的流程都是圍繞效率進行改進，組織管理上也以降低成本做為主要管理指標，那么可以說企業的“力”的指向是標準化和低成本的。波特主張企業要執行一種基本戰略：成本領先、標歧立異和目標集聚，也是為了使得企業的資源所產生的力量形成一種定向“合力”。
　　力表示的是企業在這樣的定位和組合情況的防守能力和進攻能力，如果企業是做為一個防御者而存在，那么防守的嚴密程度如何?有沒有給對手切入的空白點?對哪一類進攻的防御能力強?對哪一類對手的防御能力弱?如果企業做為一個進攻者而存在，在哪一方面的進攻力度比較強?實際上，一個企業在市場上是很少單純做為防御者或者進攻者而存在的，往往同時既是進攻者，又是防守者，攻守的力度是否平衡?等等，這些都是對企業戰略形態中“力”的分析。
　　勢
　　就像戰爭中環境對敵我雙方產生的作用不同一樣，由于天氣、地形、人心向背的存在，會給戰略雙方帶來不對稱的戰勢，比如山地易守難攻，開闊地易攻難守，等等，同樣，市場中的競爭各方也是處在客觀但是對雙方來說并不對稱的背景環境中進行競爭，這種環境并不屬于某個企業，但是在客觀上卻可能對其中一方更為有利，這種客觀環境帶來的對雙方的不平衡形成了一個企業所處之勢。在市場環境中，技術發展趨勢、消費趨勢、產業政策、產業變化趨勢等綜合構成了一個企業的外部之勢，從而對企業的未來發展產生重大影響，比如處在一個高成長的行業的企業，可能企業本身的競爭力并不強，但是在行業成長的大勢的帶動下，也同樣可以高速發展。
　　諧
　　諧表達的是一個企業和外部的相互關系，外部包括政府、投資者、要素市場、利益相關者、媒體、輿論等之間的關系，有的企業本身發展的不錯，內部組織和資源能力也相匹配，但是可能外在的形象并不好，諧表達了一個企業和外部世界之間的張力，這種力量可能是對企業的發展產生幫助和推動作用，也可能對企業的發展產生制約，企業是社會的一分子，和社會的關系對一個企業的成長特別是持續發展非常重要，當企業遭遇危機的時候，和社會關系好的企業，可能會得到社會各方面的幫助，而社會關系比較差的企業，就可能產生“墻倒眾人推”的后果，典型的如美國的IBM和安然公司，IBM在上個世紀九十年代初曾經遭遇業務困境，幾乎陷入絕境，當由于IBM對國家、社會的良好形象，美國上下包括總統都想辦法如何讓IBM脫離困境，而安然公司快速膨脹，一旦出現危機的時候，卻受到了一致譴責，不但沒有受到幫助，反而在社會的推力下加速走向破產。
　　通過分析一個企業的戰略形態，我們就可以更清楚的看到一個企業適合的發展方向、發展力度，也可以分析一個企業所制定的戰略目標條件是否具備，比如一個企業可能在戰略規劃上要從一個區域市場向全國市場擴張，如果內部的組織質量本身就有很多問題，客觀的市場形勢也不支持，這種戰略規劃就失去了內在的支撐。從這個角度說，所謂的戰略規劃，就是一個企業從一個戰略形態向另一個目標戰略形態的轉化。清楚了戰略形態的各個方面，在制定戰略目標、戰略路徑的選擇上就可以更加開闊，而不單純是一個經濟指標上的單線突進，戰略形態的各個部分之間可以互相轉化，勢可以轉化為力，諧也可以轉化為勢，在良好的市場形勢下的高速發展可能給企業的內部組織結構帶來很大的問題，這種問題在高速發展的市場面前被掩蓋了起來，但是當市場發展平緩的時候就會暴露出來。
　　清楚了企業的戰略形態，企業的戰略制定和戰略實施可以變得更加具有柔性，順境的時候可以高速發展，逆境的時候可以以培育企業的組織力量和社會關系，并為下一次的發展積蓄力量，企業的成長 成為一個脈動式的波浪式發展模式。而不是一種線性的剛性增長。這樣更是一個符合客觀規律和市場環境良性互動的成長方式。