電商的物流獨立運動

　帶著電子商務公司基因而生的物流公司，或者是配合大平臺做的區(qū)域性物流服務商，或許是解決物流瓶頸的一個方向。

　　在雙十一、雙十二的大規(guī)模促銷下，2011年淘寶的整個社會物流體系的表現(xiàn)比2010年有很大的提升。但是，其表現(xiàn)對于整個電子商務行業(yè)的要求來說，不“爆倉”僅僅是個及格的水平。

　　那些快速成長起來的B2C企業(yè)，甚至包括淘寶商城上的品牌商們，對于物流服務的要求其實遠遠高于目前社會上所能提供的服務。在這種背景下，帶著電子商務公司基因而生的物流公司，或者是配合大平臺做的區(qū)域性物流服務商，或許是解決物流瓶頸的一個方向，也是電子商務企業(yè)物流服務需求衍生的新機會。

　　矛盾：VIP遭遇“標準化”

　　無論是淘寶系還是獨立B2C的成長，他們所帶來的海量訂單帶動了第三方物流的飛速成長。由于電子商務企業(yè)本身以信息流帶來訂單，而第三方物流公司的配送能力是需要人員、倉儲、車輛等硬件設施的投入。因此，實際物流的增長速度必然會跟不上信息流的增長速度。

　　在這樣的現(xiàn)實下，第三方物流公司的配送能力只能勉強跟得上電子商務企業(yè)的步伐。在社會化電子商務平臺上，中小賣家的數(shù)量眾多，處于發(fā)展期的中小賣家對于第三方物流的價格敏感度很高。這樣一來，第三方物流公司一方面要承載著整個社會不斷增加的訂單需求，另一方面在價格競爭激烈的市場上，還不能輕易提價。在這樣的現(xiàn)實下，第三方物流較低的服務水準，就會被很多B2C企業(yè)和品牌商所詬病。

　　同時，很多快遞公司為了加速跑馬圈地，多采取加盟制。在一線城市，快遞公司多是直營，服務質量還相對較好，但在一些以加盟為主的二三線城市，丟貨、破損、服務態(tài)度差等已經成了人們對第三方物流公司的普遍印象。

　　“對于B2C企業(yè)來說，即使多付快遞費也傾向于為自己的用戶提供好的服務體驗。”好樂買CEO李樹斌指出，但如果這一服務是由第三方快遞公司提供的，這個命題就不成立了。因為快遞公司都是統(tǒng)一收貨、統(tǒng)一配送，貨到了快遞員手里，他根本就不會區(qū)分哪些是多付錢的快遞，因此在對用戶的態(tài)度上，也不會區(qū)別對待。

　　“最要命的是泄露客戶數(shù)據(jù)。”庫巴網(wǎng)副總裁彭亮說，這種情況在第三方物流公司普遍存在。用戶數(shù)據(jù)被賣給競爭對手的問題倒不大，關鍵是：很多客戶數(shù)據(jù)被泄露以后，容易被一些行騙的不法分子所利用。

　　由于主流的第三方快遞公司業(yè)務主要來自于淘寶系的平臺企業(yè)，而一旦淘寶做像雙十一促銷這樣的大型促銷活動，就會把物流運力吸引過去，其他B2C企業(yè)的配送服務就會受到很大的影響。

　　趨勢：“自建倉”搭配“落地配”

　　繼京東、凡客等自建物流的模式被業(yè)界認可后，諸如好樂買等一類垂直電商也開始自建物流，但這些脫胎于電子商務公司的物流企業(yè)與第三方快遞公司，還是選擇了不同的路徑。

　　淘寶上最初的配送產品是小件產品，第三方快遞公司也是依托于小件產品起家的。但是像京東商城、庫巴這樣的公司是以3C、家電類產品為主的，第三方快遞很難提供大件商品的配送，再加上配送成本極高，因此自建物流其實是京東商城、庫巴等電商不得已的選擇。

　　但凡客卻有所不同，由于是一家品牌公司，服務不僅是品牌打造的需求，也帶有導購的功能。而且，自建物流網(wǎng)點體系的搭建，未來也可以開放給其他對配送服務有需求的公司。比如，小米手機的配送就使用了凡客如風達的配送體系。

　　對于電子商務公司來說，在自己的服務需求下打造出來的物流配送體系無疑是最符合電商企業(yè)的服務需求的，而物流的開放，無疑還是未來的贏利增長點。

　　不過，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。但無論是凡客的如風達，還是卓越的卓配，有電子商務基因的配送肯定是未來的一個趨勢。

　　其實，淘寶也看到了物流體系的短板，于是在2011年年初宣布了大物流計劃。但也有行業(yè)人士指出，淘寶最擅長的是信息流的經營，而落地的物流體系，未必能做得好。

　　此外，一些電子商務公司采取的是在當?shù)刈越▊}儲，而落地配送是由合作伙伴來完成的辦法。綜合來看，目前全國性的物流公司的市場格局基本已定，但是未來，立足于大平臺的區(qū)域性落地配送，和一些電子商務公司的區(qū)域性物流落地配，都還蘊涵著大量的進入機會。

　　自建物流關鍵詞

　　基因

　　自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。但無論是凡客的如風達，還是卓越的卓配，有電子商務基因的配送肯定是未來的一個趨勢。

　　考核

　　考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務態(tài)度、投訴率等指標，其中的一個重要方式就是讓快遞員每日 送貨量不飽和，降低送貨數(shù)量，留出一定的時間做服務。

　　合作

　　自建物流并不一定是倉庫、物流隊伍全部都自己搭建。關鍵要看對于倉儲物流的把控力度，如果把控力度足夠大，能夠完全滿足于自己的服務需求，合作模式的自建物流也是可以的。

　　管理

　　自建物流的難點不僅在于需要投入大量的資金，最難的還在于物流團隊的管理，尤其是基于較高服務水平的管理;還有一個難點在于對路線的管理。

　　自建物流優(yōu)勢明顯

　　雙十一熬過去了，雙十二的訂單也已經處理完了，但是雙十二的高燒還在繼續(xù)，2011年的物流體驗要比2010年更加糟糕。

　　2010 年年底，申通的日均處理包裹量是180 萬，而2011年日均在 350 ～ 370 萬，峰值則達到了 430 萬。在2010年年底的時候，申通制定的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù) 2011 年年底最高峰 320 萬準備的，顯然這已經超過了申通的估計。 2011年，全國物流行業(yè)的包裹處理量預計同比增加了 65%～70%，超負荷已經成了不爭的事實。

　　影響發(fā)貨速度有三個環(huán)節(jié)：干線運輸、分撥中心、末端配送。目前，干線和分撥中心還可以支撐得住，但是末端配送卻成了軟肋。由于短時間增加了大量的包裹，但短時間很難招聘足夠多的臨時工，大量的包裹擠壓在配送端，就導致了嚴重超負荷運轉。

　　在這樣的背景下，凡客、京東在20 億、100 億的基礎上還能以倍速增長，關鍵原因就在于物流。第三方物流好比公共的公路，而自建物流是獨立的高速公路。平時，“高速公路”的優(yōu)勢并不顯性，一旦碰上淘寶搞活動和冬季網(wǎng)購旺季，自建物流就完全避免了“公共交通”的擁擠。

　　行業(yè)資深人士多會關注重復購買率這一衡量用戶忠誠度的指標，其重要性毋庸質疑。在目前營銷高成本的現(xiàn)實下，新用戶的獲取成本從 2008 年的 20元，到目前平均 150~200 元，忠誠度就意味著更少的營銷費用。

　　讓用戶保持忠誠度，用戶體驗是第一要素。用戶體驗分為貨(正品、低價、齊全)、前端購物流程便利程度以及后端下單后配送環(huán)節(jié)和售后服務。電子商務經歷了十幾年的發(fā)展，貨和前端的競爭已經差別不大，用戶體驗的差別就在后端的配送和售后服務。

　　京東將 90% 投資用于物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)三大系統(tǒng)上。據(jù)了解，京東目前30%的訂單采用第三方物流，但第三方物流的投訴量是京東自建物流的 12 倍。從成本分析上看， 一個城市每日 有2000個訂單，自建物流的成本能與第三方成本打平，而在北京、上海、廣州已經遠遠超過了這個數(shù)，并且能夠做到平均5.2 元每單，成本低于第三方，還能夠做到服務質量更好。

　　在北京這樣的城市，五環(huán)內有1000單/天，自建物流就比第三方劃算。重要的不是錢的問題，而是一二線的用戶對服務的期待很高，想要在競爭中勝出，只能去提供更加專業(yè)的服務。另一方面，物流服務好了，重復購買率提高，也省了更多的錢。

　　近日，凡客如風達物流有限地開放給優(yōu)購和優(yōu)衣庫，這讓我們能夠預見：不久的將來，電商自建的物流會成為物流服務的重要力量。

　　不過，自建物流的難點不僅在于需要投入大量的資金(在北京建一個配送站點大約需要 10 萬元，主要成本在于人員工資)，最難的還在于物流團隊的管理，尤其是基于較高服務水平的管理;還有一個難點在于對路線的管理，因為這直接影響到了配送的效率。

　　電商自建物流案例一

　　好樂買：學習 沒有經驗的人送快遞

　　好樂買自建物流時間并不長，而且起了個看上去并不像物流公司的名字“尚橙”。雖然這家公司完全獨立于好樂買，但運作模式卻是按照電子商務企業(yè)服務問題單來設計的。

　　“兩個月以來，退換貨率降低了50%。”這一數(shù)據(jù)讓好樂買CEO李樹斌感到驚喜。物流費用在電子商務公司成本結構中占比很高，退貨實際是逆向物流，對于電子商務公司來說，逆向物流也是收費的。從降低的退換貨數(shù)據(jù)來看，說明許多退貨并不是由用戶對貨品本身不滿意造成的。

　　“當用戶對快遞員的服務不滿意或者貨品送達但用戶不方便簽收時，快遞員又不愿意等侯或者再次配送，往往會發(fā)生退貨。這部分費用是由企業(yè)承擔的。”李樹斌表示，自建物流后，退貨率降低了50%，直接節(jié)約了企業(yè)的成本。從這一點上看，物流端好的服務是可以產生收益的。

　　而要想讓底層的物流人員提供好的服務，將物流變成電子商務企業(yè)的生產力，從搭建物流隊伍到考核方式都必須與傳統(tǒng)第三方物流公司不同。

　　首先是選人和學習 。由于傳統(tǒng)物流公司迅速增長的業(yè)績和快遞員日益增加的配送單量，基層快遞員已經習慣了快速標準化的配送，沒有品牌服務的意識。“一個在傳統(tǒng)快遞公司干了三四年的人，完全沒有配送熱情。”李樹斌認為，要想打造服務型快遞，好樂買的快遞公司招收的都是完全沒有快遞行業(yè)經驗的人，這類型的快遞員反而更容易按照服務的標準要求學習 出來。從學習 角度來看，學習 沒有經驗的人遠遠好過學習 那些有經驗的人。

　　其次是考核方式。傳統(tǒng)物流公司考核的一個重要指標是“妥投率”，其標準就是用戶簽收。在這樣的指標下，“妥投率”和配送數(shù)量決定了基層配送員的收入。這時，基層配送員基本沒有耐心和時間等待用戶試穿，誰簽收的，用戶是否滿意都不是基層快遞員考慮的問題，他們只希望在單位時間內配送更多的貨。

　　好樂買的考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務態(tài)度、投訴率等指標，其中的一個重要方式就是讓快遞員每日 送貨量不飽和，降低送貨數(shù)量，留出一定的時間做服務。比如，一個快遞員一天能送60單貨，但好樂買的考核要求是40單，可以少送一點，但得讓用戶滿意。再比如，快遞員都會建議用戶試穿鞋子，并等待用戶試穿滿意。如果用戶在開會，不方便簽收，快遞員會選擇等待。

　　當然，最初自建物流的投入都會很高，而且不賺錢。因此，原則上并不存在某個城市訂單量達到什么樣的量級才自建物流的標準。李樹斌表示，選擇自建物流的城市，不僅要有訂單量支撐，還要看其區(qū)位優(yōu)勢和未來的潛力。從實踐看，自建物流提供的快速配送和好的服務會提升該地區(qū)訂單量的增長。因此，自建物流最重要的是選擇有潛力的城市。

　　而促使獨立電商下定決心自建物流的原因，還在于由電子商務公司脫胎而來的物流公司是可以賺錢的，也會有越來越多的B2C企業(yè)或者品牌企業(yè)愿意為物流服務付費。在李樹斌的計劃里，好樂買的物流公司可以先拿自己的配送訂單進行練兵，把所有的服務流程打通，形成自己的服務標準和服務系統(tǒng)，在這個過程中，不斷地進行系統(tǒng)改造。未來可以開放給其他電商，甚至可以開放接口并提供個性化的服務，由服務產生價值。

　　電商自建物流案例二

　　庫巴網(wǎng)：系統(tǒng)自動定義送貨方式

　　庫巴網(wǎng)是做大家電起家的。大家電的物流配送復雜，有的需要安裝，這類需要一般由廠家服務;也有的不需要安裝或者只需要簡單安裝，可以由第三方快遞送貨上門。但實際上，大家電指望第三方快遞公司成本極高，一旦發(fā)生貨損，損失比較大。

　　由于庫巴網(wǎng)有區(qū)域采購的需求，最初自建物流時就在全國各地建立了十幾家分公司，承擔采購和配送的功能。在庫巴的自建物流體系中，由廠家負責干線運輸，將貨品送到庫巴倉庫，再由庫巴自己的物流隊伍送出。

　　雖然傳統(tǒng)的大家電，完全可以由廠家配送，但是電子商務企業(yè)要滿足用戶體驗，還要求產品入倉，以保證用戶在頁面上看到的商品庫存里有貨。但是在物流配送上，并不一定都自建車隊，“大家電市內配送，自有車輛合理的范圍半徑在50～100公里。”韓鎏介紹，超出這個范圍，成本就不支撐了。因此，庫巴網(wǎng)會大量建設二級倉庫，就地滿足商品配送，而二級倉多采取“落地配”，即區(qū)域性配送公司。

　　隨著庫巴網(wǎng)的品類增加，由大家電擴充到3C又擴充到家紡類產品，自建物流已經滿足不了不同品類的配送需求。于是，在庫巴的配送體系中，就綜合了自建物流、廠家配送、第三方快遞、落地配公司等多種配送模式。在庫巴的ERP系統(tǒng)里，貨品設置了大小、體積、用戶配送地點 等不同的參數(shù)，系統(tǒng)會根據(jù)不同的訂單自動定義匹配不同的送貨方式，以達到用戶體驗最優(yōu)和成本最低。

　　在庫巴未來的物流計劃中，會提升自建物流比例。在韓鎏看來，自建物流并不一定是倉庫、物流隊伍全部都自己搭建。“關鍵要看對于倉儲物流的把控力度，如果把控力度足夠大，能夠完全滿足于自己的服務需求，合作模式的自建物流也是可以的。”

　　電商自建物流案例三

　　紅孩子：自建與第三方配合

　　紅孩子是由目錄銷售起家的。當時目錄銷售的模式是一個城市一個城市地拓展，因此在拓展一個新城市時，紅孩子會將營銷、物流服務一同帶進這個城市。這是當時市場環(huán)境決定的。

　　2005年，紅孩子當時自建物流的一個重要原因是電子商務市場很不成熟，銷售最多的商品是光盤和圖書。而紅孩子當年主體的業(yè)務是母嬰商品銷售，用戶對配送服務的要求比較高，如配送的及時性、貨物的完好性等。最重要的是，母嬰產品的用戶群體大多數(shù)希望采取COD(貨到付款)模式進行購買。當時，市場上找不到一家能夠承諾限時配送與結算的物流公司，所以紅孩子選擇了在擴張各地分公司的同時，即向用戶提供配套的自有配送服務。

　　但當紅孩子從目錄銷售逐漸變身為電子商務公司后，銷售半徑明顯加大，自建物流已經不能覆蓋到各個地區(qū)，這時開始與第三方物流公司合作。當時第三方配送的業(yè)務僅占紅孩子配送業(yè)務的20%，因此選擇的都是實力比較強的落地配公司。這樣的選擇還有另一個原因，即紅孩子訂單中有70%是COD業(yè)務。出于對回款安全的考慮，紅孩子也需要選擇一線物流公司合作。

　　采取自建物流和第三方物流配合的方式的同時，紅孩子也將倉儲進行了優(yōu)化整合，比如早期紅孩子每進入一個城市就會建倉，這是適應當時的目錄銷售的需求。而現(xiàn)在倉儲以區(qū)域半徑為標準進行了集中，比如，以前南京、杭州、無錫、上海四個城市都有倉庫，現(xiàn)在四個城市的倉都集中到上海。將貨品集中在一個倉庫，降低了倉儲運營成本，卻并不會降低用戶體驗。