匹克許景南：超越李寧 挑戰耐克

當安踏憑借2011年上半年44.5億元營收超越李寧后，匹克集團董事長許景南陷入了深思。

許景南一度認為，李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達斯的本土領導型企業，而且還是自己最值得研究的競爭對手。但現在看來，國內行業領導者易位是個常態。匹克會是新領導者安踏的競爭者嗎？

今年上半年，匹克的營業額和利潤分別同比上升了24.7%和32%，門店數凈增395間，達到7619間的規模。這家過去一直以籃球為立身之本的體育用品公司，正在向對手亮出自己行業細分者的“肌肉”。

比安踏更晚登陸資本市場的匹克，要挑戰前者剛剛拿到的市場地位，需要有更深遠的商略。然而，無論是國際還是國內體育品牌的競爭，已到短兵對接時期，任何一招不慎，都可能招致敗局。

許景南如何避免李寧式的錯誤？如何繼續堅守專業戰略？如何尋求未來對李寧、安踏的反超，甚至與耐克、阿迪達斯正面過招？
 

勞動力優勢只剩5年

《經理人》：包括體育用品行業在內的“中國制造”，目前最棘手的問題是高通脹帶來的成本壓力。匹克為什么今年非但不控制規模，反而投資10億在山東菏澤興建第四個產業基地？

許景南：首先，投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計劃。其次，我們北上投資也是出于成本戰略考慮。為什么？我們和其他沿海制造企業一樣，都遇到高通脹帶來的成本壓力，這種壓力主要集中在原材料和勞動力兩大成本上。當務之急是需要解決勞動力問題。包括兩個方面，一是勞動力從哪里來？二是勞動力價格如何維系？

目前，沿海企業勞動力流轉頻繁和價格偏高，對于大部分轉型期的企業來說，要過這一關很難。怎么辦？搬廠。搬到哪里？一條路是北上，一條路是西部。最后我們選擇了山東菏澤。因為相比西部的勞動力急劇外流，山東菏澤不僅是人口大市，而且勞動力外流較少，更重要的是，當地的勞動力價格比廣東、福建要低500～1000元/月。

但北上山東菏澤只是匹克的權宜之計。這是匹克搭上的最后一班廉價勞動力班車。這趟班車的維系時間也就在5年之內。之后，勞動力成本問題會再次擺在我們面前。到時，我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國家。

安踏替代李寧，或者誰再替代安踏，這些都不重要，關鍵是看我們這些本土體育用品企業產業模式是怎么樣的？如果我們還是依靠自己投資、自己制造產品，永遠居于產業鏈的最底層。我們現在的業績，主要是靠人口紅利，不是品牌價值來成就的。我們的產業模式應該是耐克和阿迪達斯的模式，就是告別制造，轉到品牌授權、設計與服務等更高的產業鏈上，才能從本質上規避勞動力成本問題。

《經理人》：為什么在這輪通脹中，不論是耐克、阿迪達斯，還是本土體育運動品牌，不僅沒有集體漲價，反而加大打折力度？是產能過剩，還是迫于市場競爭的選擇？

許景南：誰愿意把自己辛苦生產出來的產品拿到市場上去打折？這是我們這個行業的困惑。不僅是現在，過去也存在，只是今年更甚。原因是什么？一是政策環境變化，二是中外體育運動品牌的產業模式所致。

宏觀調控壓縮流動性后，消費者信心就會降低，他們會和廠家博弈，等商品跌價。廠家方面，始于2010年底的消費需求增加后，大多數廠家都在產能上進行擴充，導致在今年面臨去庫存化問題，最好的辦法就是降價。

在中國不設制造工廠的耐克、阿迪達斯為什么也會加入打折行列？這是因為它們一方面需要繼續在不同消費層面上加大市場占份額，另一方面它們有能力打價格戰，因為擁有訂單權，它們不會顧及制造商的成本，這家不做就換另一家。這種持續的打折戰后，最受傷的一定是本土品牌。事實是，李寧、安踏、特步都出現了訂單放緩。

匹克怎么辦？我們的策略是“先增后緩”，將明年第二季度的訂單，由前一季度的增長20.2%降至增長9.5%。一方面是給經銷商減負，另一方面控制運營風險，由高速增長轉變成穩健增長，根據明年實際情況再定奪。
 

反向國際化

《經理人》：匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細分市場上占據第一，雖然業績排名上力壓中國動向，卻仍居安踏、李寧、361度、特步之后。這些前后夾攻者都屬于全體育用品品牌，匹克是否因此會改變行業細分者的品牌定位？

許景南：企業的資源總是有限的。李寧創業的時候目標很明確，就是做體操相關的產品，現在企業大了以后，覆蓋到幾乎全體育產品線上。問題是，每個項目的資源都有充分準備和實力嗎？

我們希望提到匹克就等同于籃球，提到籃球就想到匹克。實踐證明我們做到了。我們用了20多年的時間對生產、技術、營銷、品牌、國際化等等進行積累。我們的成果是，不僅成為FIBA全球戰略合作伙伴，而且擁有15個NBA巨星代言人。但是我認為還不夠，因為有競爭者，這是我們繼續要把籃球概念發展下去的企業動力。

另外，我們在國際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專業細分的定位，轉而成為全體育產品的制造，雖然可以加快速度，搶安踏、李寧的份額，但匹克也就放棄了前20年的家底，成為一個概念模糊的品牌。如果說排名，我在乎的是籃球裝備上的排名，我們的占有率第一，達17%。

《經理人》：匹克的籃球化品牌發展，實施的是一種反向國際化戰略，就是先在美國投入營銷資源，而后在包括中國在內的全球市場進行行銷?，F在看，這種全球化戰略有什么得失？

許景南：先說“得”。匹克的國際化戰略是20年前就已定下來的，在這20年里，我們做了充分的準備工作，包括品牌名稱由“豐登牌”改成“匹克”，構建國際化的管理體系。

2011年上半年，匹克的海外銷售額同比增長20.2%，占到匹克總銷售收入的10.3%，這個成績與國內同行相比，是處于絕對優勢的。

再說“失”，由于匹克此前的精力主要在籃球，而全球籃球中心是在美國，因此我們把注意力用在NBA上，延緩了國內的品牌發展速度。但這種所謂的“失”反過來又是一種“得”。正是我們在美國就“匹克”品牌的注冊，通過上訴、被駁回、再上訴等不懈努力，匹克才進入了NBA殿堂，并成為全球籃球裝備的核心品牌之一。

回頭看一下本土體育品牌，雖然墻內香，卻墻外不香。李寧換標為什么？就是為了在美國注冊后進行國際化，但反而在國內前途未卜。相比之下，我們第一步是做到墻外香，和本土品牌形成錯位的戰略?，F在看來，我們裹挾NBA元素進取美國以外的市場，反而體現出一種戰略價值。

匹克未來到底能在美國市場上賺到多少錢，這不重要。因為匹克的目標是通過美國市場帶動全球，效益不是在美國市場能有多少回報，而是要產生輻射效應。換句話說，如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此打入人心。

謀求資本市場態度

《經理人》：匹克不僅品牌國際化，而且要資本國際化，因此匹克最終將上市放在香港，但2009年上市當日即跌破發行價。另外，今年中期財報顯示，營業額和毛利潤分別較去年同期上升，但此后匹克股價還是持續下跌，市值蒸發逾23億港元。為什么匹克不受香港資本市場熱捧？下一步應該怎么辦？

許景南：我們的確可以選擇在本土上市，可能我們的股票會比香港表現更好，但是我們的戰略是品牌國際化，因此資本國際化就一定是我們必然的選擇。

我們遇到最大問題就是，籃球在香港不是群眾性項目，投資者對籃球缺乏了解，因此他們對于匹克的專業籃球戰略還有待認知。資本市場的冷遇與我們的業績正好相反。我們的中期財報顯示，上半年毛利達到9億元人民幣，與去年同期相比增長32.0%，而且上半年還有1.3億元的現金進賬，目前匹克手里的現金達到26億元。我們的發展是良性的。

投資我們的紅杉資本、聯想投資、建銀國際三家PE，目前沒有計劃退出，仍然看好我們的成長性。因此，我們仍然期待資本市場的態度轉變。

今年我們給市場的利好消息是，要建立多個研發基地和生產基地，包括北京2000萬元的研發基地，將按計劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個生產基地，以及山東菏澤生產基地的10億元建設規劃。我相信，隨著這些工廠的建成投產，將提升我們在細分市場的實力，投資市場將開始關注匹克的作為。

《經理人》：匹克上市后，首先是將1308.5萬股股票授予400多名員工，這種把員工變成股東的方式，一改匹克的家族企業形象。那么匹克內部如何處理家族企業與現代化企業管理之間的矛盾？

許景南：首先，目前的股權激勵只涉及到基層主管以上，不可能全員推動，公司希望激勵這些骨干能更好地為企業發展貢獻智慧。

上市后，我們的管理定位是“資本家族化、管理市場化”。除家族成員持有股權外，在管理上放開。我現在正在思考的問題是，企業的管理目標、企業規模與每個發展階段如何匹配、企業的績效體系怎么與組織結構與企業發展相匹配？也就是說，什么樣的團隊結構才算最適合企業的結構？

過去匹克的內部模式是山頭式的，A部門的員工到B部門辦事情，得先找到B的主管，溝通成本太高?，F在我們正在倡導建立一些項目小組，這些小組能夠使得“各自為政”、“相互割裂”的部門直接聯系起來。