中國企業國際化突圍必須采取中國化集團管控模式

 中國企業現在已到了管理的瓶頸階段，隨著中國企業國際化的提升，中國企業普遍感到管理心有余而力不足，就連被國內公認為很成功的華為在國際化的道路上也倍感艱難，原因很簡單，中國企業在高速發展的進程中，由于速度出人意料，只重視盈利指標，在掠奪式的進程中忽略了集團管控，中國企業發展到一定階段后，在集團管控的過程中普遍存在的問題。但是企業到了一定規模，要走國際化道路，那必須要靠科學的管控，才能適應集團現階段的發展需求。

  中國企業不缺資本，而缺的是管控模式和優秀的管理人才。就拿華為來說，華為現有37，000多名員工，來自40多個國家和地區。企業規模越來越大，跨地區程度也越高，投資控股關系也越復雜。全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取集團管控模式，但華為近幾年發展迅速，過去的管控模式顯然滿足不了國際化的需要。對于象華為這種類型的集團公司，采取什么樣的管控模式變的很重要，象華為這樣的中國企業管控模式一定要創新，一定要走一條有中國特色的管控模式。中國企業現在應該采取多種集團管控模式集合的具有中國特色的 “集成的管控模式”。

  中國特色的“集成的管控模式”就是把戰略管控、財務管控和操作管控與中國傳統文化的哲學管理理念相結合的管控模式的組合。2005年，華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。華為收購馬尼可的戰略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司以解決國際化中的文化整合難題，但是由于出現誤判，最終華為收購馬尼可計劃的失敗了。這是一起管控目標出現偏差的案例，華為沒有客觀分析自己的管理能力，沒有考慮自己企業具有中國本土化特色的因素，我們一貫附和西方的價值管理理念，把中國流暢的傳統的哲學理念統統拋棄，結果造成國際化進程中與外來文化更大的割裂。我們應該一方面走科學的西方管控模式的“術”的道路,但更要關注管控的最高層次的“道”層面。只有把握這兩點的平衡我們企業才能走國際化道路。

   中國企業應該重新明確和調整母公司的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。隨著中國企業規模正在成倍地擴大，如果企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，管控模式的變革 和創新勢在必行。規范化管理和因地制宜的“集成管控模式”是提升管理水平的必選管控模式。到現在為止，在中國還沒有一個權威的標準化的集團管控模型。中國的集團管控還處于摸索和實踐階段。但是在對集團公司進行管理診斷以后，一定不要按圖索驥式的去遵循一個單一的管控模式。一個大的集團公司一定是集團管控模式的組合。而且在實施階段還要用中國傳統化的哲學思維模式進行量體裁衣式的創新管控模式。

  中國企業進行集團管控時一定要內外力結合，打好組合拳。增強內力就是要首先實現公司內部運營體制的國際化改造，在保持集團公司中國化特點優勢的同時，向公司注入與國際化相適應的公司管理模式；比如中國企業往往在創業過程中創始人基本是公司的靈魂和精神領袖，而且也是公司的發動機和中樞神經，下面的職業經理人也是創始人的跟隨者，基本是沖創始人的個人魅力來加盟公司的。所以“情理法”的均衡對中國公司非常重要，絕不能完全按西方的那一套來變革。在堅持中國化特色的集團管控形式保留外，對內采取“集成式的管控模式”后，中國企業對外應該在資本市場、產品市場、供應市場、營銷市場和技術市場等上尋求更為大膽、系統、科學化的途徑，創建創新式的戰略模式。

  中國公司還要優化公司治理結構。要成為國際化公司，應盡快按照跨國公司的要求完善公司內部治理結構，根據新時期市場的變動和公司發展的新要求，制定一套完整的國際化發展指標和發展標準的公司治理結構。

  中國企業要走國際化道路，必須提升自身的管理水平，一定要采取管理創新機制，積極引進科學的適合自身企業的集團管控模式。但一定不要忘記我們是中國企業，企業有根深蒂固的中國烙印，在管理模式的選擇上一定不要脫離中國化的哲學管理思維，具有中國特色的“集成化管控”模式是中國企業走國際化道路的必然選擇。

作者：段俊平，愛維龍媒董事長