從價值鏈著手研究競爭對手

　　企業管理者的思想中可能會滋生關于競爭對手的危險假設：“系統地分析競爭對手是不可能的”、“我們每日 都與競爭對手在競爭，對他們是非常了解的”。這兩類思想都是不正確的，因為對競爭對手的深層次分析需要大量的數據做支撐，而大部分數據不經一番努力是難以得到的。許多企業不是系統地收集競爭對手的信息，而是基于對競爭對手的非正式印象、臆想和直觀感覺來采取行動，由于缺乏有用信息，采取的行動往往適得其反。賽立信認為，系統而全面的分析競爭對手，可以從企業的價值鏈入手，全面的了解競爭對手價值鏈各個環節或基于特定目的對某個價值鏈環節進行深入的研究。

　　由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”(如下圖)，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。

　　企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

　　價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

　　對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

　　1.是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;

　　2.是否可以在提高價值的同時保持成本不變;

　　3.是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變;

　　4.更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

　　涉及到競爭對手整個價值鏈的，為全面調研，賽立信根據邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，提出了企業價值鏈調研的整個框架和模型(見下圖)，為企業深入研究競爭對手提供參考。