游戲慢公司：慢的運營模式與挑戰

　　向日葵、豌豆射手、堅果墻還有讀報僵尸，這款“植物大戰僵尸”的游戲，在2009年起售的9天內，通過iPhone下載量超過30萬次，其推出者寶開公司獲利超過100萬美元，創造了蘋果應用商店的銷售紀錄。

　　這家自稱“慢公司”的游戲企業通常會集中力量，花幾年時間，開發一款高質量游戲，推向市場。游戲正式上線前，由內部至少30名員工進行內測，如果通不過，就取消上線。盡管如此，去年寶開公司收入超過1億美元。

　　為未來的“快”積蓄能量

　　這種慢公司的模式，在互聯網相關類創業企業中或許算是另類。大家熟知的Facebook、Zynga、Groupon、優酷、360等，都是找到了捷徑，在短期內實現用戶數規模和收入的快速增長，奠定了行業的地位，成為業內矚目的新星，被稱為快公司。

　　也有這樣一批公司，如寶開公司一樣，恪守企業成長和經營的最基本邏輯，用心體驗消費者的需求，悉心打造每一個產品的品質，而非追求急速擴張。

　　這類企業同“快公司”的最大不同之處，上海交通大學安泰經濟與管理學院教授余穎對《第一財經日報》表示，是它看似規模不大速度不快，卻能保證業績持續性地穩健增長；在戰略上，它們更加專注于某個領域；在品牌營銷上，它們不做短平快市場炒作和概念炒作；在企業文化上，它們注重沉淀，樸實無華。

　　因此，這些公司看起來的“慢”，可能是快速發展的必然前奏。就像毛竹，在最初5年里，幾乎觀察不到它的生長，但此后5個星期內能長到90英尺的高度，依賴的是其前5年一直在悄悄地壯大的、長達幾英里的根系。

　　也有相對成熟的發展快速的公司，會逐漸偏離原有的核心特質，被過度商品化，需要變成“慢公司”。2008年1月，星巴克也陷入擴張過快導致的困局：美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。星巴克的創始人舒爾茨回歸后，放慢服務速度，全力以赴提升用戶體驗。比如，店員不能同一時間制作兩杯以上飲品；要為每一杯咖啡單獨蒸牛奶；每次用完咖啡磨具都要清洗等。提升質量和服務比速度快慢更重要的理念，將星巴克從最深的危機中拯救出來。

　　而當中國用短短幾十年走完西方國家幾百年的發展歷程之后，在喧囂、浮躁的快公司時代，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”等理論流行時，也有的公司為了求快，想要盡量消滅過程直達結果。

　　于是他們復制一個看上去奇巧無比的商業模式、找到錢融資、IPO上市，所有的東西都在VC、PE的推動下，圍繞上市來做。很多創業板上市前標榜“高成長”的企業，上市后問題層出不窮，實際發展速度不僅低于預期，更有企業虧損連連，讓投資者叫苦不迭。

　　華爾街也有這樣反自然的要求“季季麥子黃”的例子。按常理說麥子秋天黃，是有自然周期的。但有的華爾街公司會通過一些外在資本的方式，甚至一些超出了法律規定界限的手段，刺激企業的增長速度。當公司被一種不合乎它們行業規律的游戲規則控制了以后就會出問題。2008年開始的金融危機可以說就緣于對快速利潤增長追求的“失控”。

　　余穎認為，在一些行業里，快可以讓企業先發制人，但也可能使得企業欲速則不達，讓企業失去平衡。長遠來說，慢公司往往更加長久，歐美許多家族企業市場規模不是很大，但是長期以來消費者的忠誠度卻非常高。

　　當然慢公司也存在很大的挑戰。復旦大學管理學院企業管理系副教授羅殿軍認為，其在修煉內功、謹慎追逐機會、看重可持續發展的不斷積累，需要能忍受多年的冷板凳。能在行業的熱鬧而喧囂中保持冷靜和堅持，這是對人性貪婪和延遲滿足感的巨大挑戰。

　　“需要在速度和品質之間找到平衡點。”羅殿軍說，關鍵是找到適合自己的業務模式和路徑，把握企業發展的本質和規律，看企業是否有核心能力，是否有未來的贏利能力，是否有很強的成長性。