張明本想外請咨詢公司，但遠水解不了近渴。召開總經(jīng)理辦公會向中層征求意見，干部們權(quán)當(dāng)走走形式。迫于無奈，張明策劃了一次“金點子”活動，鼓勵基層員工獻計獻策，還設(shè)置了頗有吸引力的獎勵。不料，這批以80后為主的員工反應(yīng)平淡，人力資源部只收到寥寥數(shù)條建議，而當(dāng)人力資源部與有關(guān)部門討論建議的可行性時，這些部門的頭頭們又百般推脫。看到建議石沉大海，原來還算積極的幾個年輕人也自覺無趣，據(jù)說還被部門領(lǐng)導(dǎo)“約談”，讓他們“安心工作”。
發(fā)現(xiàn)新大陸
張明進退維谷之際，部門新人王帆悄悄告訴他，要了解員工對于公司業(yè)務(wù)流程的建議，可以到一個公司年輕人常去的論壇。張明化身為一名一線員工申請了賬號，卻發(fā)現(xiàn)這里簡直是座寶藏!
原來，這個論壇居然是一個名不見經(jīng)傳的一線員工利用業(yè)余時間專門為公司建立的，短短1個月的時間里，注冊人員居然達到了100多人。大家在論壇上談工作，談生活，好不熱鬧。談?wù)摴ぷ鞯奶右膊辉谏贁?shù)，大家分享的案例千奇百怪，但最后基本都能有一個“公認”的好辦法，有的無法解決的，大家就對流程提出了質(zhì)疑，并提出了自己的建議(當(dāng)然，沒人會覺得自己的建議會被采納)。
張明大感詫異，原來看似合理的流程，在員工們講出了現(xiàn)實的境遇時，居然被發(fā)現(xiàn)是如此的愚蠢!比如，有的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程(SOP)需要服務(wù)人員向顧客介紹服務(wù)的種類以及服務(wù)的流程，但對于一些老顧客來說，這根本就是多此一舉，他們更希望的是找他熟悉、信任的服務(wù)人員，幫他們盡快“搞定”常規(guī)的保養(yǎng)項目。而公司卻僵化地要求員工必須按流程走，并宣稱“按流程做，做錯了也是對的，不按流程做，做對了也是錯的”!更要求市場調(diào)查公司隨時回訪客戶，確認流程被執(zhí)行。不少員工發(fā)牢騷：“一線忙不過來的時候，有客戶沒有人接待，我們卻必須向客人‘背誦’流程，太不合理了!”類似的種種不合理之處在顧客數(shù)量較少時不易被發(fā)覺，但會隨著顧客數(shù)量的增加而突然爆發(fā)，難怪公司有效投訴迅速增加。
張明把論壇上對于公司流程的一些意見和建議整理成為方案提交給老板王剛。看著鮮活的例子和頭頭是道的解決方案，王剛驚喜萬分，狠狠地表揚了張明，并追問方案是如何制定的。張明匯報了論壇一事，王剛感嘆：員工才是最好的智囊!于是，也以化名注冊了賬號。
隨后，王剛就收獲了更多的驚喜，員工們不僅討論公司的流程，還對戰(zhàn)略、薪酬、福利等主題發(fā)表意見。王剛發(fā)現(xiàn)，平時聽不到的聲音在這里都能聽到，平時想不到的辦法，在這里都能有人為他想到。在成為論壇里的“熟面孔”后，他還逐漸將一些高層信息以“爆料”的形式進行分享，并與網(wǎng)友們一起討論公司的管理，而在論壇上的員工們總是能在一些活躍分子的帶領(lǐng)下開始熱烈的討論。
他悄悄地打聽后發(fā)現(xiàn)，論壇里的活躍分子在各部門往往都一文不名，他們自稱為“Nobody(小人物)”，但這些人卻“聰明”得要命。一天，一個極其活躍的銷售人員發(fā)動了一個叫“The King of Nobody(無名之王)”的活動，討論在銷售某款汽車時，如何面對顧客對于該產(chǎn)品與另一公司的一款明星產(chǎn)品之間的比較，宣傳公司產(chǎn)品優(yōu)勢的“攻略”。會員們居然在短短的兩小時內(nèi)貢獻了300多條點子，參與的人除了銷售人員，還有售后人員(負責(zé)車輛保養(yǎng))，甚至連一些行政人員也參與了進去。更讓人驚喜的是，大多點子不再是冷冰冰地宣傳產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)，網(wǎng)絡(luò)語言、時事熱點大量被編進了“攻略”中，有的更是把“攻略”編成了笑話。
例如，有人上傳了個暗諷對手明星產(chǎn)品漏油的笑話：蒙面盜賊A搶了銀行準(zhǔn)備逃跑，警察緊跟不舍，必須偷輛車才可能逃脫。正好門邊停著輛XX車(對手產(chǎn)品)。 A大喜：牌子貨!就它了!于是偷之。XX車果然厲害，警車不是對手，轉(zhuǎn)眼被甩。A回到農(nóng)村家中，將車在谷倉里藏好，美美睡去。睡得正香，突然挨了兩巴掌，睜眼一看，滿屋警察，A驚道：“你們怎么這么快就找到我了?”警察微微一笑：“小樣，一看你偷XX車就知道你跑不了。順著漏油追不就得了!”
發(fā)起者選取了40多條在論壇上一手發(fā)布的精彩“攻略”，新建了帖子讓員工們投票，選出了“The King of Nobody”，還煞有介事地做了一張電子獎狀。一時間，論壇上眾人紛紛膜拜，受獎?wù)叽蠛暨^癮!觀摩了這個活動的全過程，王剛?cè)炭〔唤瑫r大受啟發(fā)，第二天便把張明叫到辦公室。
王剛問了兩個問題：第一，這些“才子”們對于公司都有極好的建議，為什么沒有通過正常渠道報上來?第二，為什么這些“才子”在單位籍籍無名，公司的人才選用機制是不是存在問題?張明支支吾吾，半天也沒有說出個所以然來……
智慧群落Vs權(quán)力群落
上述案例并非個案，近年來，在與國內(nèi)企業(yè)家及HR高管接觸的過程中，我時時刻刻都能聽到關(guān)于“創(chuàng)新型人力資源匱乏”的抱怨。
為此，野心勃勃的戰(zhàn)略家們也選擇激進地推動流程再造、機構(gòu)重組、換血式招聘等組織變革，但激進的結(jié)果往往是迎來巨大的反噬，一番折騰后企業(yè)傷筋動骨。缺乏自信的前行者們則選擇求助于“外腦”，依靠咨詢公司提供的解決方案來為企業(yè)注入創(chuàng)意，但在“外力”注入帶來的一次次短暫效果后，企業(yè)仿佛又失去了活力。總之，“創(chuàng)新型人力資源匱乏”的死局如同魔咒，揮之不去。
文中的王剛和張明正是這樣兩個迷失的人。他們面臨企業(yè)發(fā)展過程中的諸多問題，無計可施，幾乎走投無路，卻偏偏在“自家后院”發(fā)現(xiàn)了寶貝。一群在他們眼中最不靠譜的80后居然玩笑似地貢獻了海量的創(chuàng)意，而這一切，幾乎沒有花費企業(yè)一分錢。
案例中的公司是一個典型的傳統(tǒng)組織。在這樣的組織里，人們下意識地會為自己貼上“職位”的標(biāo)簽。而職位意味著級別和轄區(qū)，意味著有多大的“地盤”。這種“劃地分家”的模式就是傳統(tǒng)的科層式組織結(jié)構(gòu)，好比一個“權(quán)力群落”。
“權(quán)力群落”保證了組織的穩(wěn)定，消除了生產(chǎn)中的不確定性，但卻帶來了官僚主義，讓企業(yè)變得笨重和僵化。
首先，企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略上的柔性，不能迅速地應(yīng)對市場需求的變化。前線的信息要傳到司令部需要通過無數(shù)的中間環(huán)節(jié)，不僅延誤戰(zhàn)機，司令部聽到的還不一定是準(zhǔn)確的信息。王剛感嘆好建議沒有及時上報，正是因為權(quán)力群落內(nèi)規(guī)矩太多，點子要做成可行的方案，還不能破壞現(xiàn)有中層們的既得利益。如此，難怪大多數(shù)員工不愿貢獻他們的創(chuàng)意，也難怪好的創(chuàng)意會在“落地”階段被各部門的頭頭們百般推脫。
其次，企業(yè)往往在復(fù)制一個又一個缺乏創(chuàng)意的“模板”，謀殺了一線員工的創(chuàng)新能力。新員工被官僚文化所引導(dǎo)，被告訴要做什么，不要做什么，他們在“權(quán)力群落”里的生存法則是通過“服從權(quán)力來獲得更大的權(quán)力”。案例中，參與“金點子”活動的幾個員工被“約談”，而那些創(chuàng)意十足的員工往往都成了 “Nobody”。所以，權(quán)力群落內(nèi)創(chuàng)新的精神被最大程度地抑制。
案例中，不愿被教條束縛的“Nobody”們利用網(wǎng)絡(luò)論壇構(gòu)建了一種新型組織生態(tài)，我們不妨稱作智慧群落，是因為它完全區(qū)別于傳統(tǒng)的權(quán)力群落，它沒有任何的流程、機構(gòu)和職責(zé)，員工用“智慧”標(biāo)識自己，用智慧進行社交和展示，并贏得大家的承認。開放、平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，交流和協(xié)作可以在任何兩個點中發(fā)生，幾乎“摧毀了”中層，也幫助企業(yè)編織出巨大而靈捷的創(chuàng)新體系，使員工瘋狂地貢獻著自己的創(chuàng)意。
在我看來，有三個條件讓智慧群落的出現(xiàn)成為必然。盡管不能取代權(quán)力群落(也沒有必要)，只能作為“影子武士”，但其必將在未來的人力資源管理模式中扮演重要角色。
第一，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了變化。標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模生產(chǎn)逐漸被創(chuàng)新性個性化生產(chǎn)所取代。這個時代，傳統(tǒng)的企業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)遠遠不能滿足不斷變化的消費者訴求，為了汲取創(chuàng)意，企業(yè)必須變得更加開放。王剛的企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)流程服務(wù)顧客，結(jié)果是有效投訴不斷增加，原因正在于消費者擁有個性化需求，要解決這些問題，還得靠一線員工們的智慧。
第二，人力資源結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。創(chuàng)新的主力已經(jīng)由強調(diào)集體主義的“60后、70后”員工變成了張揚個性的“80后”，這個群體更看重自己的“存在感”。他們擁有無限的創(chuàng)意和熱情，但在傳統(tǒng)的層級制中卻缺乏一個釋放能量的平臺。案例企業(yè)中，那名為企業(yè)創(chuàng)建論壇的一線員工，那些論壇上的活躍分子，都是在尋找自己的“存在感”。更有意思的是，一張“電子獎狀”居然能讓他們?nèi)绱藵M足(企業(yè)沒有付出任何激勵成本)，因為在那個虛擬社會中，他們被“膜拜”。如此看來，人力資源管理者們是不是應(yīng)該思考下我們的激勵模式?
第三，員工的溝通方式發(fā)生了變化。“80后”融入一種群體或協(xié)作方式是因為這種群體或方式“夠酷”、“夠個性”。Web2.0時代的到來提供了維基、博客、微博、論壇、Twitter、Facebook、在線游戲等“能夠分享、展示的互動式社交工具”，而這些虛擬平臺正是“80后們”愿意融入的。
如此看來，也許我們應(yīng)該換個思路：企業(yè)在感嘆“創(chuàng)新型人力資源匱乏”時，應(yīng)該首先探尋一下企業(yè)內(nèi)部是否有類似案例中的“智慧群落”，事實上，往往來自一線員工的創(chuàng)新力才是最能解決企業(yè)實際需求的，企業(yè)需要迫切解決的只是建立一種有效的管理模式，打造一種健康的人力資源生態(tài)。
維基工作站：維基式協(xié)作在企業(yè)內(nèi)部運用的結(jié)果，即以開方、對等、共享、協(xié)作為四大法則，以任務(wù)為主題，使員工實現(xiàn)跨部門協(xié)作，形成了一種傳統(tǒng)組織構(gòu)架以外的“虛擬工作站”。由此，企業(yè)可以敏捷地回應(yīng)市場的變化，并可以最大程度地發(fā)揮員工的多樣化才能。但維基工作站的概念更多地強調(diào)了創(chuàng)意的樸素相加，而忽略了人際互動。
企業(yè)2.0：公司內(nèi)自然出現(xiàn)的社會軟件平臺，或者公司與其合作者及客戶之間自然出現(xiàn)的社會軟件平臺。其優(yōu)勢是，讓人們相互交往中固有的模式和結(jié)構(gòu)變得可視化，而當(dāng)信息的流通和交換愈加暢通時，個人與同事、團隊、客戶及其合作伙伴等的溝通也會愈加高效;而當(dāng)溝通變得更加自由和開放時，個人就可以從周圍得到更多的反饋，從而實現(xiàn)更多的互動;同時個人對問題的反應(yīng)也會愈加迅速、敏捷，因此做出的判斷也會愈加準(zhǔn)確。
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