匯源路徑與民營企業家生態

　　國內企業尋求被外資收購的原因何在？是企業家自身能力所限、政策原因、資金問題？抑或是其他難言之隱？這其中隱約透露出幾分中國的企業家生態

　　文 本刊記者 呂斌

　　2008年9月份，中國國內市場上最大的收購案，無疑是可口可樂與匯源的合并。隨之而來，資金問題、盈利問題、管理問題甚至被PE脅迫，外界猜測關于朱新禮賣掉匯源的原因也五花八門。

　　近年來，國內企業尋求被外資收購的現象越來越普遍，從前些年的樂百氏、活力28、雙匯、小護士，到最近的徐工、蘇泊爾、大寶，基本都是行業知名品牌或龍頭企業，這些品牌被接連出售，不免引發外界的幾絲傷感。

　　那么，這些國內企業尋求被外資收購的原因何在？是因為發展瓶頸？企業家自身能力所限？政策原因？資金問題？抑或是其他難言之隱？

　　瓶頸論

　　“現在來評價企業被收購，首先應該聚焦在品牌上，如果十年前匯源果汁要賣，那也只是一個企業被賣，而不是品牌，當時人們對品牌還沒有概念。現在則更多涉及到品牌的因素，包括管理體系、渠道、資源等一個完整的商業運行機制。”在接受《法人》記者采訪時，著名品牌管理專家，北京首席執行官品牌管理咨詢有限公司首席構架師楊曦淪表示。

　　關于互聯網上很多評論認為朱新禮之所以出售匯源主要是因為資金出現問題、匯源遇到嚴重的發展瓶頸、朱新禮此舉是不得已而為之，楊曦淪則表達了不同的看法。

　　“我不認為資金鏈是個問題。當一個企業敢出價收購時，銀行肯定會放心貸給他錢。實際上銀行決定是否放貸的評估體系是差不多的，可口可樂收購匯源能貸到款，就是因為銀行看好匯源的發展前景；那么同樣的，匯源如果不被可口可樂收購，他自己缺錢時也能帶到款。所以這個不是錢的問題，而是人的問題。”楊曦淪對《法人》記者表示。

　　匯源集團董事長朱新禮在對外界談到為什么要做出賣匯源的決定時，他認為此次收購只是正常的商業行為，“企業以什么為本呢？靠什么生存呢？靠利潤。2004年不賣，現在賣，為什么呢？價錢好。”

　　朱新禮的此番解釋反而加劇了外界的質疑，有人痛心地提出疑問：為什么不是國有企業來收購匯源？

　　“如果換國有企業來收購，他們出資一定出得起，但是未必做得了。而可口可樂不僅買得起，還做得起。”楊曦淪告訴《法人》記者，排除民族品牌這個概念，單純從品牌聯合的角度來看，可口可樂利用在全球和國內的管理優勢和經驗，完全可以把匯源做的更好。

　　楊曦淪表示，品牌是一個組合鏈，包括創始人、投資者、經營者、消費者等多個要素。現在的匯源收購案只是投資者的變化，但是消費者不會變化，另外還有品牌提供者比如果農、渠道等都沒有變。

　　“如果在整個價值鏈當中，可口可樂使這個價值鏈加強了，那就不是壞事。”楊曦淪認為，可口可樂作為國際化企業，收購國內企業肯定是看重了其在品牌、渠道、核心資源等方面的優勢，“合作的結果肯定是源于談判的，如果朱新禮作為談判的絕對主角，能談成這樣那也是高人了。”

　　企業家生態

　　“很多人說朱新禮是個賣孩子的問題，其實我認為可以反過來講，他不是要賣孩子，而是不想當爸爸了。”楊曦淪告訴《法人》記者，在中國做企業，往往會出現心力的問題，企業做到一定程度還能做多大？這是很多企業家，尤其是民營企業家都會遇到的問題。

　　企業家創業那一天的夢想是什么？是做一番事業？做一個品牌？還是打些基礎就賣掉賺錢？這是很多中國企業家和西方企業家的根本區別，是價值觀上的區別。

　　楊曦淪認為，匯源的命運并不僅僅是一個果汁品牌的命運，而是一個優秀中國企業家的命運，之前有很多中國企業家在鼎盛時期突然落寞，比如步鑫生、牟其中。他們那一代人作為成功的企業家趕上了一個好時機，但是以他們的遠見，他們可能對是否能繼續走下去，會有一個判斷。

　　“我接觸過很多投行，他們在勸企業家賣企業時，做企業家的思想工作就是非常重要的一個方面。他們往往會問，你為什么要做企業？你干嘛那么累？你的人生意義是什么？這恰恰問在了點子上，因為中國企業家的生態往往如此。”楊曦淪表示，從資本角度來看，資本不僅僅是錢，它還是一種文化，一種為了買和賣的攻勢，這種攻勢很容易就把中國企業家的意志消弱了。

　　楊曦淪認為，從資本角度看，有人肯為你出價錢，你就是成功的，現在美國的雷曼兄弟一陷入困境，立即就有投行上上門來談收購，他本身就是投行，也逃不掉被收購的命運。

　　“另一層原因在于政府，中國目前還沒有一套鮮明的支持中國民族產業發展的政策。”楊曦淪表示，以日本和韓國為例，他們之所以能出現那么多大型的跨國企業，政府部門無論從政策上、技術上、財力上都有很大的支持力度，可能我們國家在這方面，尤其對民營企業的支持方面做的還不夠。

　　“也可以說，整個中國的經營體系是不是支持一個民營企業發展？整個的制度計劃 是不是有利于民營企業的發展？包括人才競爭、市場保護等方面。”楊曦淪表示，中國整個環境和商業文化缺乏可能使企業家群體走得很遠的因素。

　　他認為，另外還有一個可以稱為比較悲慘的因素，就是中國的企業家有沒有能力做出一個全球性的品牌。或者說有沒有能力在各個國際大鱷角逐的中國市場，做出一個行業的龍頭品牌。

　　很多中國企業，尤其是比較年輕的企業，在做品牌、做專業化的時候，沒有聽說他們被收購。“中國有句古話叫做三歲小兒‘臨山崩而不變色’，很多企業家在做企業到一定程度后，本身年紀到一定階段后，做企業的膽氣就沒那么足了。所以我們有時也需要從人性角度、從企業家心態角度去看待出售企業的問題。”楊曦淪表示。

　　老板與職業經理人

　　幾個月前，中國知名的“打工皇帝”唐駿以10億元的“轉會費”從盛大跳槽到福建新華都集團，創下了中國職業經理人的天價酬勞記錄，也引發了國人對于職業經理人的更多憧憬。

　　在匯源收購案中，也有很多人力資源方面的專家認為，即使朱新禮在管理上遇到瓶頸，大不了請專業的職業經理人來，也不該輕易賣掉匯源。

　　“這就是一個舞臺角色的問題。很多企業家做企業做到一定程度后，確實也就做不下去了，比如企業做到5000萬規模，就沒辦法再做了，再做一定出問題。那么他就把他交給能做5000萬企業的人接著去做好了。”楊曦淪認為，職業經理人的職業特點正是如此。

　　企業管理會有一個規模上的分工，很多人在企業5000萬規模以內可能做的很好，再大就做不下去了。而很多人做小企業做不好，管理大規模的就有一套。反過來，那些管理幾億資產規模都游刃有余的職業經理人，叫他從零開始創業，他一定賠錢。

　　“如果真的能找到能帶領匯源繼續走下去的職業經理人，匯源也可能不會賣。但在中國，很少有老板下面會出現一支強勢的團隊，不讓他賣，或者說你要賣，我們買下來。”楊曦淪表示。

　　在國外企業中，職業經理人的作用往往非常重要，沒有他們企業就做不下去。他們會幫著老板來掃描整個行業，篩選出值得操作的企業決策。這些職業經理人往往有很好的教育背景、交際關系，并且深諳商業文化。

　　“歐洲很多品牌是家族品牌，做企業無非有三種狀況：一是做不下去了，賣掉他；二是做下去，并且自己親自做；第三就是請職業經理人來做。而中國企業家，尤其是民營企業家確實是不太擅長聘用職業經理人。”楊曦淪告訴《法人》記者，中國企業的這種現狀，主要有兩方面的原因。中國企業家們守舊的思想固然是一方面，另外一個角度看，中國職業經理人群體也還不夠成熟，信托責任不到位。

　　“這個可能和亞洲國家的文化特點有所關聯，西方信托責任很發達，而東方更多的是講求人性和交際關系。職業經理人很有可能利用自己在企業的決策權來為裙帶關系謀利益，這正是很多中國企業家的大忌。”楊曦淪最后表示。