張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)要怎樣突破？

　　去年10月份，我專程到美國(guó)出差和著名管理學(xué)家邁克爾·波特探討了一些創(chuàng)新模式。他向我指出，創(chuàng)新分為四個(gè)階段。第一個(gè)是生產(chǎn)要素階段，中國(guó)應(yīng)用得很好。但隨著成本的上升，就不能只停留在這個(gè)階段。第二階段是投資導(dǎo)向階段。目前，中國(guó)投資過(guò)多，占比過(guò)高，不能再這樣繼續(xù)下去。因此，要進(jìn)行第三階段，即轉(zhuǎn)型導(dǎo)向階段。所謂轉(zhuǎn)型導(dǎo)向，就是創(chuàng)新導(dǎo)向。

　　從全球范圍的時(shí)代變遷來(lái)看，不光是中國(guó)企業(yè)，全球企業(yè)都面臨很大的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)公司顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)管理。具體來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的影響分為外部和內(nèi)部。在外部，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷。在此之前，營(yíng)銷就是廣告。在這一階段，企業(yè)和用戶的信息不對(duì)稱，企業(yè)發(fā)布的消息，用戶可能不知道。到了現(xiàn)在，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上接受指導(dǎo)，信息變成了用戶。

　　因此，美國(guó)提出了新的營(yíng)銷理念。即現(xiàn)在是價(jià)值渠道，不是單純地將價(jià)值賣給用戶，而是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享價(jià)值。最好的案例是寶馬汽車，寶馬的7系列從設(shè)計(jì)階段就有用戶參與，大家共同探討，完全顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷思路。

　　企業(yè)管理也是一樣。現(xiàn)在企業(yè)不能還用傳統(tǒng)管理方法。雖然企業(yè)管理方法不計(jì)其數(shù)，但企業(yè)管理理論卻是分工理論。在分工理論上，企業(yè)管理體現(xiàn)出兩點(diǎn)，一是生產(chǎn)線，二是多層次，下級(jí)服從上級(jí)。但這一理論已不適于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求反應(yīng)迅速，所以，現(xiàn)在要改變使企業(yè)組織靈活起來(lái)，以適應(yīng)用戶的需求。

　　在企業(yè)管理理念中，有人曾提出營(yíng)銷1.0和營(yíng)銷2.0理論。前者指的是產(chǎn)品，后者則指服務(wù)。現(xiàn)在，為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)管理理念又提出了營(yíng)銷3.0概念。營(yíng)銷3.0概念認(rèn)為，一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有組織都是生命系統(tǒng)，而不是機(jī)器。換句話說(shuō)，第一是需要交流，第二是鮮活的，而機(jī)器并非如此，因此，企業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)。但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不突破便沒(méi)有出路。面對(duì)這么大的時(shí)代變遷，也不能不尋求突破。

　　即使是成功的企業(yè)，也應(yīng)尋求突破。一般來(lái)說(shuō)，失敗是成功之母，但我覺(jué)得也可以反過(guò)來(lái)說(shuō)，即成功是失敗之母。你可以選擇所謂的成功模式，雖然不一定適應(yīng)新的時(shí)代變化，但也應(yīng)該按照時(shí)代的變遷來(lái)變。戰(zhàn)勝別人，說(shuō)明你有力量，戰(zhàn)勝自己，才能說(shuō)明非常強(qiáng)悍。對(duì)500強(qiáng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先戰(zhàn)勝的應(yīng)該是自我，因?yàn)樗衅髽I(yè)都是被自己打倒，不是被別人打倒。

　　在這方面，有的企業(yè)做了很多探索，海爾也做了一些探索。在海爾看來(lái)，訂單不是狹義上的訂單，而是用戶。正如在美國(guó)現(xiàn)在的信息化戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把所有信息系統(tǒng)裝在一個(gè)單兵身上，然后通過(guò)這個(gè)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)精確打擊。也就是說(shuō)，員工位置發(fā)生了改變。

　　一本名為《21世紀(jì)挑戰(zhàn)》的書(shū)上有一句非常經(jīng)典的話：“每一個(gè)人都有自己的自由，每一個(gè)人都可以為自己來(lái)做。”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工管理角色開(kāi)始變化，不再聽(tīng)企業(yè)的指令，而是企業(yè)聽(tīng)員工的，聽(tīng)員工說(shuō)需要企業(yè)提供什么資源，什么支持，需要哪種后臺(tái)。員工還需要告訴企業(yè)，通過(guò)自己的方案需要完成哪種目標(biāo)。員工告訴企業(yè)做什么，不是企業(yè)告訴員工做什么。

　　管理者也不再是指揮者和監(jiān)督者的角色，而轉(zhuǎn)為為一線員工提供完成這個(gè)目標(biāo)所需資源的支持者。換句話說(shuō)，如果員工沒(méi)有完成目標(biāo)，過(guò)去你可以處罰他，但現(xiàn)在不行了，因?yàn)樗麤](méi)有完成目標(biāo)是你的責(zé)任。

　　整個(gè)企業(yè)都在發(fā)生變化。原先，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)跟部隊(duì)一樣，越往上越大。現(xiàn)在，組織結(jié)構(gòu)變成了倒三角，領(lǐng)導(dǎo)在下面。這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)，也是美國(guó)的一個(gè)學(xué)者提出的。他認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展主要是兩個(gè)概念。第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。這兩方面抓得不好，就不可能發(fā)展。你需要先有正確的戰(zhàn)略，然后由組織來(lái)布局。

　　在探索的道路上，我們做了幾年，但還未成功。然而，由于這一方向符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展要求，不僅美國(guó)的《財(cái)富》、《福布斯》雜志發(fā)表了一些肯定的文章，美國(guó)的商學(xué)院也在跟蹤。需要指出的是，他的肯定不是針對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，而是肯定這個(gè)方向。

　　鑒于此，我認(rèn)為，盡管在做的過(guò)程中，會(huì)遇到很多坎坷和失敗，但只要方向?qū)α耍鸵欢ㄒ獔?jiān)持下去。因?yàn)橹袊?guó)一位哲人說(shuō)了一句很有名的話，只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。