構建持久的環保優勢戰略

　　對于一些企業來說，新的環保視點是一種變革，將帶來嶄新的思路、全新的市場、更多盈利，并增加價值。而對于其他企業來說，環保視點會以更為謹慎的漸進方式浮現出來，成為企業戰略的另一個重要元素。
 

　　這些企業不會即刻就從環保行為中得到可觀的收益，而是隨著時間的推移，從中獲得長期的、持久的優勢。對于大型重工業企業而言，從環保中獲益是在板上釘釘的事情。但是，較小、較“干凈”的企業也會獲得意料之外的收益。
 

　　當然，這股綠色浪潮所帶來的機遇和風險，對于不同企業、不同行業也有所不同。在取得環保優勢時，大環境有著重要的影響。沒有哪種戰略或工具對所有企業、所有情況都奏效。但環保潮流的發展已經成為幾乎每家機構的日常要素。躲避這股潮流，一味認為這股潮流將很快過去的企業，終將因其百折不撓的持久存在而失敗。
 

　　企業面臨新挑戰
 

　　對于當今的企業而言，除了面臨著競爭者的壓力，還同時面臨著環境問題和社會問題帶來的挑戰，它們都與企業聲譽緊密相關。
 

　　任何企業如果認為自身良好的環保表現能掩蓋其在社會表現方面的缺點，那只是自欺欺人。舉例來說，沃爾瑪近來開始致力于解決一系列環保問題，包括可再生能源、可持續發展的漁業，以及土地使用所帶來的影響等。但在工資、醫療保健及勞資關系等基本社會問題存在不足的情況下，他們不應寄望獲得任何企業責任方面的獎項。
 

　　信息時代降低了跟蹤小規模行動者的成本。新型傳感器、信息系統和通信技術，使得追蹤污染以及監控法規遵守情況的成本日益下降。即便是小企業，現在也會發現難以逃脫各種監控。大客戶也會對小供應商施加壓力，要求遵守環保標準。掌握了環保與商業如何“對接”的企業，已經著手減少對環境的影響，即“環境足跡”，同時產生可觀的利潤以及持久的環保優勢。這樣的企業并非“千企一面”。它們規模不一，從全球性的財團到特殊用途紡織品制造商都有。不過，我們發現了某些模式。那些引領潮流的企業，其行為比僅僅遵守法規更進一步，它們減少廢棄物，運營更高效。它們將環保思維貫徹于運營的方方面面。
 

　　研究表明，那些用環保視角看問題的企業往往比競爭對手更具創新性和進取性，比大多數人更早發現新出現的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量做好更充分的準備。他們也更擅長發現新的機會，幫助客戶降低成本并減輕環保負擔。他們重新改造產品和服務，以滿足客戶需求，從而促進收入增長，并提高了客戶忠誠度。
 

　　對于頂級公司來說，在開始時，環保管理是不得已而為之，但今天已不再如此。它們已將環保管理視為日常工作，致力于從環保戰略中挖掘財富。
 

　　這些聰明的企業從環保節能方面可收獲更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構建環保管理系統的企業所面臨的風險相對較低。他們同時也收獲了更富創新性的企業文化、更高的“無形”價值，以及企業誠信度和品牌信任度的提高等。
 

　　環保戰略是社會責任
 

　　企業有很多方式來談論它們處理環境和社會問題的方法。有些將焦點放在“三重盈余”的業績或可持續發展上，有些將工作范疇放在企業社會責任、管理職責、公民義務，或者環境、健康以及安全等方面。所有這些方法都可以用來激發行動并創造環保優勢，而關鍵在于執行，包括商業運營中的環保和社會問題。
 

　　在考慮環保挑戰時，如果同時考慮解決社會問題，諸如醫療保健、扶貧幫困，以及如何服務金字塔底層的世界最貧困人口組成的未開發市場等，將令人感到困難重重。通過調研表明，管理環境問題和社會問題的技巧截然不同。
 

　　正如沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒于電動車以往的糟糕業績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向盈利的坦途。
 

　　然而豐田汽車的高層卻看到了這條路的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等6個月才能提到他們的混合動力車。正當底特律的汽車企業瀕臨破產，數萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產，2006年的利潤達到了創紀錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。
 

　　同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領域進軍，開始投資于可再生能源。這些企業已經認識到，最好主動改造自己的市場環境，捍衛自己的地盤，以防他人來分一杯羹。
 

　　發掘潛在機遇構建可持續戰略
 

　　要強調的是，所有這些問題在科學上并不是非黑即白。有些問題，如臭氧層空洞或缺水，是非常明顯的，其趨勢顯而易見。而對于其他問題，尤其是氣候變化問題，仍有人持懷疑的態度。
 

　　目前，各界廣泛認為應該對這些問題提起注意。世界各國的監管部門也不再對污染問題視而不見。社會各界也都付出很多努力，來控制污染物的排放，并讓污染制造者為他們給環境造成的危害付出代價。在商業領域，現在有其他的力量在環保問題上起著更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工越來越多地對形形色色的此類問題提出尖銳的質疑，并呼吁采取行動。惠普表示，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴于如何應答客戶關于公司在環境和社會效益方面的要求，這個金額比2002年提高了660%。這些需求開始重塑市場，帶來新的商業風險，也為準備好回應此類需求的企業創造了機會。
 

　　實際上，在核心戰略中添加環保視角有三個基本原因：潛在盈利、對潛在虧損風險的管理，以及基于道德價值對環保職責的考慮。正如麥當勞資深高管馬茨·利德豪森所說，“在一個繁榮社會里，你其實只有兩項資產：人（他們的創造力和技能）及其周圍的生態系統。這兩樣都需要細心呵護。”
 

　　聰明的企業逐漸認識到，對公眾來說，他們自己的市場觀感與企業披露的事實一樣真實。就像英特爾公司，他們已經發現，管理認知并誠懇關注企業所在地的環境問題，能為盈利帶來積極作用。了解這一狀況，對于企業培養正確的思想意識以創造環保優勢是至關重要的。
 

　　專家學者們發現，如今企業面對的是一個新世界：競爭優勢的傳統構成元素，如獲得更廉價的原料和較低的資金成本等，由于商業化的加劇已被削弱殆盡。
 

　　在這個已經改變的競技場中，重視綠色環保為企業創新及創造持久價值并建立競爭優勢提供了一個至關重要的新途徑。耐克公司的高管菲爾·貝里對此作了簡要說明：“我們有兩個信條：第一，創新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續發展所做的任何事情，其實都是基于第一點，也就是創新。”
 

　　互聯網提供的前所未有的透明度，正在改變商業世界。
 

　　在博客遍地開花，連公司里也不例外的情況下，企業或者供應商在運營中若有任何地方出現任何錯誤，都有可能幾乎同步地暴露在網絡上。
 

　　正如《紐約時報》所說，互聯網“給憤怒的聲音提供了一個更公開的釋放渠道。博客圈里到處都是嚴厲批評可口可樂、沃爾瑪以及其他大公司的帖子，內容從水資源消耗到不公平的雇用行為以及危險的煙囪排放等，無所不包”。而這些并不是科技發燒友的無聊閑談。博主們開啟的話題可能在眨眼之間就從網絡上傳播到大眾中間。
 

　　全球氣候變暖、缺水、物種滅絕、越來越多的跡象表明人體及動物體內存有有毒化學物質，以及眾多其他問題越來越多地影響著企業乃至社會的運作方式。在未來激烈的市場競爭中，誰能更好地把握機會，迎接挑戰并且找到最優的解決方案，誰就能甩開對手，贏得比賽，并最終站在勝利的頂峰。