選擇新產品，難在哪里？

福來品牌營 銷 顧問機構 董事長 婁向鵬

 

產品常新，企業常青。任何強大的企業，沒有一個不是靠產品支撐、靠產品的推陳出新實現的。

 

在每年春秋兩季的中國第一會——糖酒會上，五花八門、花樣繁多的新產品成千上萬，讓人眼花繚亂、目不暇接，然而熱鬧一陣之后，真正在市場生存，為企業帶來發展的有幾個？事實證明，95%的新產品不成功！

 

產品創新為何如此艱難？因為多數企業在甄選產品的第一步上就沒走對，這種胎里帶的毛病在后天調整時將無比艱難。所以，新產品要在市場上取得成功，除了企業有足夠的實力、正確的推廣方法外，在甄選產品上一定要首先把好關。福來根據多年市場經驗，總結出新產品開發的五種典型誤區，并為企業提出正確的標準和方法。

 

 

 

這種誤區的新產品以“生產為導向”，而非以“市場和消費需求”為導向。在操作中，決策者以“主觀臆斷代替市場和消費者需求”，還自以為是市場導向。

 

由于是領導提意的新品開發方向，生產上也可以實現，這樣往往會弱化市場調研工作，忽視市場消費需求。在產品出來后，通常還會搞一些根本不客觀的“人情調研”，如送政府領導、親朋好友免費品嘗等等，中國人講究和諧，吃了人家的，得揀好聽的說，其結果可想而知，贊許聲一片！

 

很多企業往往先有一個決策者關于新產品的構思定位，然后再去論證這種新產品的市場前景，更有甚者決策者拍腦袋先把產品生產出來，再考慮滿足哪部分消費者，完全代替消費者思考，這種不以“市場為導向”，而是以“生產為導向”進行產品開發；不以“消費需求為導向”，而是以“領導指示為導向”的新產品開發，風險不言而喻。

 

成功的食品企業，都非常重視產品開發，比如雙匯。拋開行業“瘦肉精”事件，雙匯之所以成功，與其重視新產品開發密不可分。據了解，雙匯新產品研發部有近百人，每年每人都有新品開發指標。雙匯不允許產品開發人員坐在辦公室空想，而是要花幾個月時間“泡”在市場中，從兩個方面去找方向：一是看老百姓的餐桌上、生活中、酒樓里都吃什么；二是市場中有哪些新鮮產品銷路不錯，很受消費者歡迎。這兩條研發方向，大大提高了雙匯新產品的市場接受度，保證了雙匯銷售規模的持續增長。

 

 

必須承認，跟進成功產品是新品開發的捷徑，本身無可厚非，但如果作為企業新品開發的慣常機制，就不可取了。畢竟，每個企業都應該有自己的戰略定位，通過一個或幾個產品，打造自己在某一領域或細分領域的核心優勢，把根扎深，才能在未來擁有競爭的資本和實力。

 

產品跟進，只能作為短期戰術手段，不應作為發展方向。國內許多企業在新產品開發時只重視短期效益，看到市場上什么好買就趕緊模仿跟進，要知道跟在別人屁股后面跑，總是滯后的，你只是“綠葉”，是“山寨”，是在證明“第一”很成功，很難得到消費者的認可。這樣做的結果是產品開發盲目被動，永遠也不能掌握市場的主動權；新產品開發沒有系統性、持續性，長期以往將造成產品結構混亂，戰略方向不清，無法形成優勢積累。

 

當然，除非你是康師傅、是娃哈哈、是中糧，否則不要把“跟隨策略”當作慣常機制。即便是跟進，也要差異化跟隨，要有所創新。

 

加多寶王老吉成功了，跟隨著來了！先不說資歷老的黃振龍涼茶、鄧老涼茶、徐其修涼茶都推出了鐵罐裝，分享蛋糕做大的果實。一些后來者紛紛跟進，福建達利食品集團推出和其正涼茶，潘高壽藥業股份推出潘高壽涼茶，白云山藥業推出白云山涼茶，瑞年國際推出順牌涼茶……2008年春季糖酒會上，大小幾十個廠家的涼茶新品粉墨登場，除了和其正打出大瓶裝差異算是成功跟隨，最終絕大多數產品成了王老吉的陪襯品，或無聲無息，或茍延殘喘。

 

 

新企業往往容易步入這個誤區。由于企業新組建，企業未來的戰略規劃、前景藍圖和前期工作多由老板主導，但大多數企業老板擅長戰略規劃型思維，缺乏營銷戰術思維，在新產品開發上，很容易走進“品質是企業的生命”的誤區，放大高品質的戰略意義，導致成本過高，品質過剩。

 

本以為高品質能贏得競爭優勢，結果適得其反。品質沒有很好的結合市場競爭需要、消費者需求等因素，造成新產品進入市場時，成本過高，缺乏競爭力，渠道難接受，消費者也不買賬。

 

湖北的一家水產企業，立志要做成淡水魚精深加工的老大。產品如其人，主打新產品魚丸真是做到了“真材實料”，主料魚糜含量非常高，輔料淀粉添加非常少，自然成本比一般的廠家高出兩倍。產品一上市，流通渠道經銷商反饋：產品品質是不錯，但是沒有必要，這么高的價格，流通根本走不動；商超渠道經銷商反饋：可以做商超，也可以賣得比品牌魚丸貴，但你要有市場推廣支持，另外，你的利潤空間根本不夠，沒錢賺也不行。

 

這就是典型的“重品質”而忽略了市場競爭力，渠道不愿賣，消費者不愿買。

 

 

企業開發新產品有“兩怕”，一是怕定位窄了，人群小了，銷售上不了量；二是怕新產品定寬了，看似老少皆宜、男女通吃，人人都能買，可能因為沒有特色,哪類人群也抓不住。這是兩個極端，很多企業正為這種事糾結苦惱。最終，往往占上風的還是“不能把市場定窄了”。

 

國內許多企業在新產品開發時過于偏重產品的普適性，過分追求市場份額和銷售量，開發一個新品就希望其適應盡可能大的銷售對象范圍；只重視消費者顯在需求，而不是研究不同目標消費群的潛在需求，進行目標市場細分，尋找新的市場機會。結果造成許多企業新產品開發一窩蜂的現象，大家的產品都集中在有限的幾個目標消費群體，產品同質化嚴重，差異化不明顯，陷入惡性競爭。

 

寬和窄是相對的概念，在營銷上“小定位”更容易成就“大市場”。放在中國13億人的市場中，每個細分市場的容量都不能小覷，所以不要怕定窄了上量難，先定位精準，抓住細分的核心目標消費者，讓他們先消費起來，市場就被做活了。

 

就像蒙牛推高端奶新品“特侖蘇”，利樂包裝，4.5元/包，比一般牛奶要貴兩到三倍。一開始是針對中心城市中產階層家庭消費的定位，很成功，很多中高收入家庭成箱買回家全家人飲用。正是因為這群人形成的消費熱潮，帶動了給中產家庭送禮的消費市場，現在更不得了，全國從中心城市到地市級城市，甚至到鄉鎮市場，蒙牛“特侖蘇”成為中國人“走親訪友”的常用禮品。

 

看似針對少數人定位的新產品，“特侖蘇”最高峰銷售達到30個億。這說明很多新產品成功，必須有一部分人“先動起來”，才有可能產生“帶入式消費”，才能真正把量做大。一開始就想抓大，可能什么也抓不住。

 

 

創新才有藍海，但為創新而創新，容易走火入魔，陷入一個無人的“藍海”。“紅海”也好，“藍海”也罷，首先是“海”，是市場，是消費者，是有海量需求的地方，紅與藍，只是競爭的激烈程度的區別。如果只有“藍”沒有“海”，只有創新沒有需求，那就是“死海”！

 

創新，不能忽視消費者的品類認知。健力寶在2003年重磅推出“第五季”系列飲料新產品，最終以失敗定論，也把健力寶也帶入了虛無的“第五季”。為什么？原因很多，但有一點可以肯定：消費者不知道“第五季”到底是什么東西，代表了哪個品類。我想喝綠茶、他想喝可樂、他們想喝咖啡、大家都想喝礦泉水，消費者心智里是有品類格的，只有明確品類，才能與消費者有效溝通。每一個品牌的背后，一定代表一個品類，否則就是“第五季”，不到底是哪季。

 

創新，不能忽視消費者的消費習慣。娃哈哈的非常咖啡可樂，是一個為了創新而創新的失敗產品，與其說是定位錯亂，不如說是這種產品根本沒有消費習慣。可樂和咖啡都是洋人的飲料，中國人根本就沒有這種消費習慣。沒有消費習慣的東西，要去快速培養，那就得玩“燒錢游戲”，風險肯定小不了。再者，中國人普遍接受咖啡和可樂至少花了一代人的時間，為什么？難喝！不合中國人的口味?，F在，把這兩個洋飲料兌一塊兒，會是什么“怪味”？從創新上講，絕對大膽，但作為消費者想想，有喝的欲望嗎！

 

新產品決策，不是一樁生意，而是企業應對內外部變化而進行的一項戰略決策。所以，一個新產品上還是不上，必須首先明確這項決策的戰略目的。正確的新產品決策應該基于以下五種主要目的：

 

（1）不斷培育企業新的利潤增長點。當原有產品出現停滯甚至衰退跡象，不能再為企業創造更多、更高的利潤率時，企業往往會積極地進行新產品營銷。如“農夫樂園”的推廣，就緣于養生堂企業發現，礦泉水已經成為微利產品，企業必須靠新產品來創造利潤。

 

（2）不斷擴大自己的市場占有率以確保領先地位。中國移動曾經長期自滿于自己的“全球通”業務，可當聯通也開始進入市場搶食時，中國移動開始以一連串的動作相繼推出“神州行”、“動感地帶”和更細分的“校園卡”業務。

 

（3）不斷豐富自己的品牌魅力以創造更高績效的回報。品牌需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產品，品牌就會趨于老化。南方推出的杯裝黑芝麻糊、可口可樂推出的美汁源果粒橙等都是基于這種目的。

 

（4）改變行業競爭格局，擺脫競爭對手。行業中的領先企業往往已經形成對市場的割據，攫取了最豐厚的利潤。新加入者或行業落后者要塑造自己的強勢競爭地位，往往通過新產品的成功來實現。當TCL進入手機行業后，它發現自己在摩托羅拉、諾基亞面前幾乎沒有話語權，于是它創造了“寶石手機”這一獨到的新產品來完成自己的進入，并取得了巨大成功。

 

（5）企業發展戰略改變時，選擇推出新產品。中國企業也許是世界上最喜歡多元化戰略的企業。戰略決定產品路線，當華龍要立志成為中國方便食品領頭羊時，它改變了以往偏重農村市場的方針，推出全新 “今麥郎”彈面，完成市場布局，并形成對康師傅和統一的致命威脅。

 

變是唯一的不變。即使像可口可樂這樣上百年不曾更改自己主打產品的企業，也不敢對消費者的變化掉以輕心，而是通過改變包裝、更新LOGO、提升精神內涵來吸引新生代消費者，同時也不斷推出具有健康概念的新產品。

 

產品是企業實現戰略目標的工具。新產品推出，往往肩負著戰略任務。除了為企業謀求新的利潤增長點，一定要為提升品牌，鞏固和加強企業戰略優勢服務。

 

有所為，有所不為。不能隨心所欲，或是什么都想干，只有為企業戰略服務的新產品，才能為企業戰略優勢加分，成功的機率才更高！

 

2011年初，南方食品聘請巨星王力宏代言，推出了年輕化、便利化的“南方黑芝麻糊”愛心杯和“南方黑芝麻露”兩個新產品，并史無前例的大力度推廣，不僅是為了解決“品牌老化”、發展緩慢的問題，更是為鞏固“南方黑芝麻糊”第一品牌地位，搶做“中國黑芝麻產業老大”的戰略優勢而推出的戰略性新產品。

 

當年，低端方便面的老大華龍集團打造今麥郎“彈面”，也是基于康師傅“下鄉打秋風”，華龍必須“進城搶糧草”的戰略需要，而推出的新品牌、新產品。當年，今麥郎“彈面”作為新產品，有明確的戰略使命和任務，那就是定位中高端城市市場，搶康師傅的城市市場份額，今麥郎“彈面”是華龍“進城新戰略”的戰略主力品牌和產品。

 

 

現在消費趨勢是從“吃飽”到“吃健康”，從“好吃”到“放心吃”。這是中國經濟高速發展帶來的老百姓消費觀念的轉變，也是中國當下日益惡化的食品安全環境影響下的消費大勢。

 

所以，食品要低糖、低鹽、低脂、低油，最好是能代表一種生態自然的回歸，純天然的，傳統的，雜糧的，無添加的，代表了這個趨勢就代表了未來。

 

德青源雞蛋在北京賣得很火，比普通雞貴兩倍還供不應求，為什么？因為她是“生態雞蛋的品牌代表”，她能提供“喝山泉水吃綠色玉米”的雞下的優質雞蛋；魯花花生油也很貴，但她每年能賣60個億，為什么？因為她不是一瓶普通的花生油，她是“關愛心腦健康的花生油品牌”，她能提供“5S物理壓榨、不含膽固醇”的最好的花生油”。

 

另外，新產品還有一點需要重點考慮，消費習慣和群眾基礎的問題。新產品不可太過創新，一定要考慮消費的價值認知和消費習慣，要不然容易陷入“叫好不叫座”的尷尬局面。

 

娃哈哈的“啤兒茶爽”就是一個典型，消費者不知其到底是茶還是啤酒，沒有消費習慣，硬生生的教育，不僅要花費大批銀兩，還要冒很大風險，除了娃哈哈，誰也不敢輕易去嘗試。

 

相反，“九龍齋”酸梅湯越做越好，為什么？因為中國人從小就有喝自制酸梅湯的良好習慣，屬于中國傳統飲食文化，有深厚的群眾基礎，當然容易成功。中國傳統飲食還有很多，比如紅棗羹、綠豆湯、酸梨汁、豆漿、玉米汁等等。

 

農夫山泉的“水溶C100 ” 為什么一上市就被年輕人接受， 搞得娃哈哈眼讒，跟進了一個“Ｈ ello C ”。一個是維Ｃ的“健康與漂亮”被教育成熟，更重要的是有小資情調的美女，有用檸檬泡水喝的成熟的消費習慣，所以有農夫山泉的“檸檬從來不是用來吃的”一下擊中了小資美女們的心。

 

 

營銷的本質是差異化競爭。新產品開發就應該“人無我有、人有我優”。產品沒有特點，體現不出特色，結果是必然同質化，大家都一樣，沒什么可比，只能拼價格，這樣很容易形成惡性競爭。

 

福來策劃的“仲景香菇醬”，一誕生就具備其他佐餐食品不具備的特點，完全是用香菇做的，一粒一粒的香菇，看得見嚼著香，比一般的老干媽、飯掃光等佐餐醬菜更營養，也更健康，真材實料看得見，所以一上市就顯示出較強的市場競爭力，一個河南省，第一年運作銷售就達到6000萬。

 

農夫山泉“天然水”也是典型的產品差異化例子，在大家都在做純凈水和礦泉水時，農夫山泉推出了“天然水”，并打出了“我們不生產水，我們只做大自然的搬運工”的訴求，來體現純天然的礦物質水的優勢。

 

當然，產品需要差異化，更需要產品力來支撐。對于食品和飲品，特別是小食品和休閑食品，第一產品力就是要好吃，就像仲景香菇醬，絕對是一口不過隱，吃了還想吃！口味好是食品的第一生命力。差異化不明顯，有時還可以通過策劃來挖掘和包裝，口味這一關過不了，一切都白扯！

 

 

所謂有品類無品牌，就是消費認知和消費習慣很成熟，但卻缺乏領導品牌，尤其是我們廚房餐桌上的食品和調味品。

 

柴米油鹽醬醋茶、牛羊雞鴨魚肉蛋中，大米有了金龍魚、福臨門、五常等品牌；食用油有了魯花、金龍魚、福臨門；豬肉有了雙匯、金鑼、雨潤；醬油有了海天、加加、李錦記；調味品有了太太樂、王守義、豪吉；雞蛋有了德青源、咯咯噠……但是這些只是少數。更多的品類沒有全國性領導品牌。

 

如：山西老陳醋、米醋、料酒、剁椒醬、豆瓣醬、火鍋底料、胡椒粉、蒸菜粉、淀粉、牛肉、雞肉、羊肉、鴨肉、雞蛋、粉條、面粉、各種果蔬等等，都沒有全國性領導品牌，這些都是新產品的方向。

 

十年前，都沒有品牌，大家都是新產品?？纯唇裉?，海天醬油年銷售額70億，魯花花生油從2000年的1億元上升到了目前的58億元，太太樂雞精年銷售16個億，8萬噸，名列全球第一，德青源雞蛋短短幾年時間，從50萬發展到5個億……

 

綜上所述，95%的新產品不成功，關鍵是戰略和策劃的不清和滯后，缺乏從企業戰略方向、消費需求、產品差異、市場機會等方向甄選新產品的標準，導致新產品開發進入誤區。不過，這只是新產品成功的第一步，下一步更重要，那便是價值謀劃。