結盟背后：百事的算盤

4日，康師傅發布公告，宣布康師傅將和百事建立戰略聯盟，以換股的形式達成合作。

百事一名前高管聽到此新聞后感到遺憾，對百事將瓶裝廠賣給康師傅充滿了不甘。

六年前，他曾親手準備文件與康師傅談并購，現在卻看到百事將瓶裝廠業務賣與了康師傅換取其5%的股份。

百事與康師傅合作的歷史淵源已久，而不僅于此次談判歷時幾個月的時間而已。不過，此前相對康師傅，百事顯然更主動，曾是雙方合作中的主動引領者。而一收一換股的背后，從側面表現了百事五年之前在中國地區業務發展的落差。

早在2003年，百事已經認識到碳酸飲料不足以支撐今后的發展，中間曾打算將運動飲料品牌佳得樂作為主打主攻非碳酸飲料業務，但事實證明用碳酸飲料的經驗來經營佳得樂并不成功。

而后又與立頓紅茶合作，但僅過了兩年雙方就以分手告終，“雖然都是外企，但產品屬性不同，兩家外企無法串接起來。”該人士稱。

百事開始尋找收購的途徑。當時，百事比較偏好一些新型的飲料品牌，曾跟多家本土飲料品牌有過接觸。其中當時康師傅雖然是臺資企業，但其在大陸茶飲料市場的表現被認為是非碳酸飲料業務的明日之星。

到2005年，雙方開始實質性談判。不過，一方面，康師傅創始人魏氏兄弟并不同意出售，另一方面，百事也沒有下定決心。

近年來，百事不但在碳酸飲料業務上落后可口可樂，而且在非碳酸飲料業務上毫無建樹。

百事中國開始急于做出改變，其中之一便是其下游灌裝廠的合作方式。早在百事與可口可樂同時進入中國之時，雙方均采取的是各地授權的方式，不過不同的是，可口可樂選擇了與中糧、益海嘉里等這種實力大公司合作的方式，而百事選擇了分散地與各地本土企業合作的模式。其間灌裝廠負責對當地區域的銷售、品牌推廣、市場營銷等部分職能，“在某種程度上是相當于其各地經銷商的職能。”該人士表示。

“而對百事而言，跟康師傅一家合作，無論是營銷、渠道等效應一定超過分別跟24家本地公司合作。”一名知情人士透露。

不過，在另外一些人士看來，百事此舉是種短視行為，長期來看喪失了對上游的控制權。“現在可口可樂開始試圖從其合作伙伴中收回授權，加強對中國地區的控制，但是百事卻反倒將其再轉手出去，短期內或可獲得收益，剝離了利潤率最低的末端業務，但這是種短視行為。”

此前，百事中國股東由于虧損頻頻出售其股權，包括北京百事可樂、福建百事可樂、深圳百事可樂等，這被認為是百事意圖獨資化，加劇對中國地區控制權的開始，但是當時還沒有人意識到，此后百事會將其股份全部轉讓給康師傅。

但百事仍然掌握著瓶裝廠的命脈，即濃縮液的生產。對于百事，就像其在六年前意圖主動收購一樣，未來或仍有峰回路轉的可能，作為一種猜想，它或有可能再次反向收購康師傅。公告顯示，作為交換，百事在獲得5%的康師傅飲品公司股權后，還有權決定在2015年前將其在康師傅飲品公司的間接持股增加到 20%。

“這可能是其戰略之一，成為康師傅的大股東，為其未來收購康師傅創造了條件，剝離了利潤率最低的末端業務，非碳酸飲料業務戰略轉型峰回路轉。”一名業內人士稱。