創新型模仿也能贏得戰略優勢

　　我們的祖先早已知曉模仿的潛在好處。萊布尼茨對前往中國游歷的傳教士建議道：“不必費心把歐洲的東西帶給中國，而是要想方設法把中國的重大發明帶回給我們；不然，我們來華傳教，獲利甚少。”
 

　　隨著世界貿易的不斷增長，模仿事業也勃然興起。進口的技術、材料和觀念不斷被人“挑選、組合、修改”，創造了新技術、新產品。實際上，工業化發展的基礎在很大程度上不過是一些為數不多而又基本相似的生產工藝，只是后來這些工藝被廣泛傳播，并在各行各業大加應用。
 

　　模仿時代
 

　　我認識一位朋友，他在一家全國性大型零售企業擔任高級主管。幾年前，我登門拜訪，向他推銷一款技術含量很高的市場營銷工具。這是由國外一家新公司開發的工具,在新型營銷軟件中植入了語音識別技術，而我朋友這家公司恰恰以行業潮流的引領者聞名于世，因此這款工具似乎就是專為他們量身訂制的。
 

　　幾番交流之后，他提了一個問題：“這是全新的理念，還是已經處于應用階段了？”我自豪而肯定地說，這款工具完全是新開發的，而且他們公司也是我第一個登門造訪的客戶。“要是這樣的話，”他竟這樣答道，“我們對此不感興趣。”當我問及其原因時，他解釋說：“我們公司的原則是，絕不做第一個吃螃蟹的人，我們只考慮有人已經嘗試過而且是管用的東西。”
 

　　我頓時目瞪口呆。從紐約到悉尼，強力推行創新已成為高管圈子里的一種風尚。創新是一股強大的力量，已成為企業生存、發展與繁榮的重要因素。創新是壟斷利潤的源泉，在模仿者出現之前，這種壟斷利潤可以源源不斷。
 

　　然而，隨著全球化的到來，沒有人不受競爭壓力的影響。技術迅速變革，致使產品和經營模式很快過時，這讓發明者和開創者容易受到引人注目的新產品或改良產品的影響。同時，法律保護日漸式微，編碼化、標準化、新的制造技術、日益增長的員工流動性，都讓模仿變得更加容易。
 

　　有數據顯示，每48項重大創新中，有34項在研究期間就已被他人模仿。品牌模仿比率已經超過80%。在某些產品類別中，這一比率甚至更高。例如各大谷類食物品牌，它們無一不是通過模仿取得成功的。
 

　　事實上，盡管模仿者在大眾眼中常是負面形象，但許多模仿者卻做得非常成功。像麥當勞這樣成功的追隨者拉力漢堡，從前者學來了“免下車服務”的理念。后來，當麥當勞調整食譜，要為顧客奉上健康食品時，百勝餐飲又緊隨其后，在它屬下連鎖店塔可鐘和必勝客里如法炮制，并且在早餐和晚餐如何吸引客人方面也有樣學樣，與麥當勞爭得如火如荼，不分伯仲。
 

　　各種服務行業、企業規范和商業模式也是如此。它們或者被無足輕重的二流角色模仿，例如成千上萬個酷似YouTube的網站；或者被行業領袖模仿，例如赫茲汽車租賃公司，其對接汽車共享服務與熱布卡公司的Zipcar模式竟是異常的相似。
 

　　風險投資行業可謂創新的堅決擁護者，即便如此，它們也常常支持基于模仿的投資項目，從而降低各項投資的總體風險。例如在中國，很多YouTube的模仿者都獲得了風險資本的投資。美國亞什蘭投資公司總裁兼首席執行官詹姆斯·奧布萊恩觀察道：“任何東西，只要初具規模，有市場需求，具備各種銷售渠道，不管產品與服務是什么，只要消費者需要，就會有人模仿。”
 

　　雙刃劍
 

　　然而，放眼各個行業，我們也不難發現，模仿既有無限前景，也有重重挑戰。
 

　　來看看曾經計算機行業的兩大領導者惠普和戴爾。隨著競爭壓力增加，惠普開始削減研發費用，轉而利用合作伙伴的技術，從行業領主搖身一變，成為標準件生產商。同時壓縮供應鏈投入，以節約成本。它還與康柏合并，大大減少了創新開支。
 

　　惠普從傳統的創新轉向了所謂的“集中式創新”，從此以“發明能夠創造商業價值的技術與服務”為公司目標。到現在，放棄創新、選擇模仿的惠普雖仍頂著PC界老大的頭銜，但市值在半年內卻已經縮水50%以上。
 

　　同樣，由于在技術上缺乏競爭優勢，戴爾采取直銷手法，并降低產品創新開支，其研發支出只有惠普的1/4。但這種直銷手法后來被另一家對手復制。對手模仿的同時，又不放棄自己的零售渠道，并且將生產外包給亞洲國家的工廠。此時，戴爾的成本優勢蕩然無存，直銷戰略土崩瓦解。接著，戴爾開始轉向惠普青睞的零售渠道，不過，一位分析師悲嘆道：“問題在于戴爾徒具銷售渠道的名號，卻沒有相稱的成本和能力。”
 

　　這兩個故事告訴我們，模仿至少應該是全局戰略的組成部分。實施模仿之前，必須權衡相關背景和內在能力。而且，模仿要與創新緊密地聯系起來。
 

　　然而，要在創新與模仿之間建立平衡，也困難重重。因為這類平衡游移不定，難以把握。
 

　　例如在制藥行業，創新者和模仿者分家是在20世紀初，此后又過了數十年，隨著法規的改變，仿制藥這一類別才得以創立，并最終占領了美國處方藥市場的半壁江山。這一變化令創新者不再死守創新型商業模式不放，促使創新者敞開胸懷，熱情接納模仿戰略，讓其與創新相互補充。
 

　　為了進軍仿制藥行業，該公司新組建的產品事業部總經理戴維·西蒙斯說：“我們隨時都在準備創新，創新始終是輝瑞的生命線和維生素，但我們并不以創新為唯一要素。”
 

　　模仿即創新
 

　　實際上，當我尋找水平高超的模仿者時，驚訝地發現，他們中有很多也同時被譽為創新者。沃爾瑪、IBM、蘋果、寶潔、宣威、卡地納健康等莫不如是。
 

　　通用電氣，既是眾所周知的創新者，也是最擅長模仿的公司之一。這家公司向來具有模仿別人、借鑒別人的傳統，例如模仿沃爾瑪的快速市場情報和借鑒惠普的新產品開發方法。但通用電氣卻正是運用模仿策略戰勝了那些具有卓越技術的競爭對手。
 

　　這類公司，我們稱之為創新型模仿者。創新型模仿者明白這樣一個道理：模仿不但不與創新沖突，而且還非常有利于創新。正如百事可樂前高級副總裁兼財務主管萊昂內爾·諾埃爾說：“雖然我們正在努力創新，我們也希望了解一下別人現有的成果。您可能覺得很好笑，有些創新竟是由模仿推動的。”寶潔前首席技術官吉爾伯特·克洛伊德則指出，差異通常不是來自新元素，而是現有元素的組合方式。
 

　　何時標新立異，何時模仿求同，創新模仿者歷來都有清醒認識，并能據此做出理性決策。用美國卡地納健康集團董事長兼首席執行官克里·克拉克的話來說，創新型模仿者心里明白自己需要“調配并融合創新與模仿”。
 

　　例如，寶潔認為，創新是讓自己與眾不同的關鍵。可是，寶潔前經理克洛伊德說：“在具備求同要素的情況下，如果別人想出了更好的工作方法或生產方法，那么你就要采用；就算給消費者帶來的效益不直接或不明顯，也不會覺得非要另謀出路來展示你的獨特不可。”諾埃爾的看法與之不謀而合：“創新在我們看來是一種顯而易見的競爭優勢；模仿只是為了保障我們不失去優勢。”
 

　　創新與模仿的融合點往往發生在關鍵戰略交點附近。在寶潔看來，這一交點就是客戶體驗。用寶潔的話說，也就是兩個“決定性時刻”：一個是購買決定，另一個是使用體驗。
 

　　創新型模仿者還同時具有創新者和模仿者的能力，并以此為基礎，實現進一步發展。這些能力包括對海量信息和數據進行分門別類的能力和對不同領域、不同學科的知識庫進行統籌駕馭的能力。另外，創新型模仿者在對復雜現實建立模型時，可以有效地防范貌似簡潔、其實不然的偽模仿型，在面臨玄機重重的多謎團時，可以條分縷析，將謎團逐一肢解成各個清晰可辨的部件，同時謎團的整體結構又不致影跡全無。
 

　　這樣一來，創新型模仿者從“驕傲地發現”轉移到了寶潔所謂的“聯合與發展”。在寶潔，他們采用“開放式創新體制”，用金錢獎勵發明創造，消除了內外障礙，讓思想得以自由流動。寶潔當初定下目標，1/3的新產品創意要來自公司外部。在這一體制下，寶潔早已超額完成目標，結果不僅降低了成本，縮短了上市時間，更提高了捕獲相關創意的幾率。
 

　　他們還知道如何發揮和利用模仿所特有的性質進行廣泛的實時搜索，同步借鑒多個模型，理清產品與市場或模型與市場之間的關系，快速而有效地實施模仿。總之，他們可以在瞬息萬變的環境中相機行事，從容應對。