摒棄一味追求規模經濟的惡習

　　通用電氣被認為是世界上較為盈利的公司之一。自1980年以來的利潤增長曲線像喜馬拉雅山一樣一路攀升。但是，它公開發表的公司目標不外乎兩種，要么成為某項業務數一數二的公司，要么就是完全退出某項業務。
 

　　直到今天，人們對通用電氣的業務模式都存在著很深的誤解。通用只有一個目標，一個永恒的方向：可持續的、超出市場平均水平的資產回報。它的市場份額分析只是決定投資方向的一把標尺，而不是一項決定公司策略的指導性原則。
 

　　事實上，杰克·韋爾奇對通用的真正貢獻，是將其由一家市場份額為導向的公司轉變成為一家以利潤為導向的公司。研究一下韋爾奇的領導方式，將會有助于你的公司也走上同樣的利潤之路。
 

　　不過，還是有人會說，在高科技和信息時代，公司需要把目光盯在市場份額上。最為經典的例子是電話：如果能和你通話的人數越多，那么電話對你的價值就越大。E-mail、短信息、手機、傳真機、文字處理軟件，甚至信用卡，莫不如此。
 

　　這一切是如何發生的呢？為什么分析師們稱之為“市場份額狂熱癥”的東西達到了如此登峰造極的程度？使得公司高管、企業家和投資人心甘情愿地掏出大把的錢來追求市場份額，甘愿忍受巨額虧損或者利潤暴跌也要維持市場份額。
 

　　規模經濟真的有效嗎？
 

　　多數公司的管理層費盡心思擴大市場份額，并認為規模經濟隨之而來。曾經擔任哈佛商學院教授的杰克·海伊說：“他們以為市場份額是獲得規模經濟的手段。其實不是。”
 

　　而且，規模經濟還有一個人們很少談到的方面，經濟學家稱為“規模不經濟”。隨著公司規模的擴大，會增加管理人員，增加其他開支，如開辦新工廠，提高學習 經費，償還更多的債務。結果，在某些市場中，管理費用過高，難以為繼。只有利潤保持不變，更高的市場份額才會產生更高的收益。有時，如果公司在市場上無度擴張，利潤就會越難保持。
 

　　另外，管理者經常會忘記比較優勢和價格規律。總有一些市場，小公司比大公司更有競爭力。為了攫取10%的市場份額不惜降低價格，這種舉措可能引發已有的30%市場上的降價要求。而且，在既有的30%市場中，總有那么的一些客戶，公司保住他們的成本高于其本來的價值。所以，市場份額的最大化只能意味著利潤的降低。
 

　　戴姆勒·克萊斯勒狂熱地追求市場份額，再加上其他一些因素，致使許多高級經理人紛紛離職。正是這些明星經理人曾經創造了讓行業排名第三的克萊斯勒實現銷售利潤第一的業績。但他們在被來自德國的汽車公司收購之前紛紛離職，甚至被譽為“汽車天才”的傳奇人物鮑勃·盧茨在公司合并不久后也離開了心愛的克萊斯勒。
 

　　事實上，合并之后的3年，原來的管理團隊走得一個不剩。由于合并后公司規模陡然增大，很多決策權都轉移到了德國斯圖加特的高級管理人員手中。就像美國管理人員被派駐在越南的經歷一樣，他們往往要等待數周才能從遙遠的總部得到一個決策的反饋，越來越多的案頭工作讓他們不堪其煩，于是他們唯有尋找新出路。
 

　　但自始至終，戴姆勒的管理層還是信心十足地談論市場份額與規模經濟。在收購克萊斯勒和認購三菱汽車的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情況相當不錯。但到了2001年，只有掛著梅塞德斯·奔馳牌子的汽車能賺錢。
 

　　事實上，導致戴姆勒高層人才出走的部分原因正是合并后的公司規模過大，過分地追逐龐大的市場份額。克萊斯勒未能快速地降低成本，而且無法根除源自底特律的，諸如支付回扣等一系列刺激銷售的陋習。所以，客戶們早就習慣了按兵不動，坐等優惠政策，消費者的需求也很難預測，公司不得不掏錢賄賂客戶，致使公司利潤減少。
 

　　而克萊斯勒留下來的管理者們決定制定一個更高的市場份額目標。公司原來的市場份額大約為14%，新目標是，到2005年將市場份額增加至20%。
 

　　沒多久，購買市場份額的計劃就耗費了大量資金。有時，克萊斯勒每銷售一輛汽車，就要支付高達3000美元的銷售獎勵。2001年第一季度，克萊斯勒的市場成本在營收中的比重就達到了21%，遠遠高于2000年第一季度的13.3%。克萊斯勒首席執行官哲根·史瑞普發誓不惜代價保住在美國14%的市場份額。那時，克萊斯勒的巨額赤字壓垮了這家世界性的汽車制造商，公司被爆出了巨額虧損。
 

　　盛田昭夫的一意孤行
 

　　20世紀50年代中期，索尼公司試圖借助其研發的全球首臺晶體管收音機TR-55揚名立萬。索尼知道若要將公司做大做強，就要完全仰仗于這個微型收音機的命運了。
 

　　在走到這一步之前，索尼克服了重重困難。日本通產省權勢很大，它的部長們聽說索尼制造收音機的計劃后都嗤之以鼻。索尼要求轉移部分日元到境外向美國無線電公司申請收音機技術許可證，一開始就遭到了通產省的拒絕。當時，晶體管技術本身是很難攻克的，全球還沒有一家公司能夠生產足夠多的、有質量保證的晶體管來進行工業化的收音機生產。小型收音機更是聞所未聞。
 

　　1955年，索尼創始人之一、后來成為公司首席執行官的盛田昭夫被派往紐約。隨他同行的是一批收音機以及對公司業務的緊迫感。
 

　　很快，盛田昭夫就面臨一個進退兩難的境地，寶路華手表公司的一家銷售代理商看到了這種新型收音機，向盛田昭夫發來一份10萬部收音機的訂單。這份訂單的價值大于索尼1955年所有的市場資本。可他們有一個前提條件，就是收音機要打著寶路華的名字出售。代理商說：“我想你肯定能理解。這里沒人聽說過索尼的名字。”
 

　　如果盛田先生接受了這個條件，就永遠都不會有人聽說過索尼了。索尼所有的努力就只能是為他人作嫁衣裳，只會使寶路華的牌子越來越響。
 

　　還有一個問題是：索尼每個月只能勉強生產10000臺收音機，如果接收了這個訂單，生產成本就會上升，利潤就會下降，甚至降為零。接受訂單意味著索尼需要雇用更多的工人，投入更多的資本用來購買生產設備，供貨成本會增加，生產線改造費用很昂貴，運輸及庫存成本會提高。這樣一來，索尼雖然能夠贏得市場份額，但是可能沒有利潤可言。
 

　　盛田先生發電報征詢公司董事會的意見。董事會意見堅定，再三強調要把訂單拿下來。接下來發生的事情頗具爭議，他自作主張地拒絕了這份訂單。“這絕不是盛田先生最后一次違抗董事會的意見。”約翰·內森這樣寫道。內森制作了一部歷史紀錄片，并且用文字詳細介紹了索尼公司的發家史，文字的長度幾乎是一本書。盛田先生要的是有利潤增長，以及如何打造一個世界級的品牌，而不是為別人生產加工電子產品。
 

　　事實證明，盛田先生的一意孤行是值得的。索尼很快成為收音機行業的領頭羊，隨后又占領了電視機等其他電子產品的市場。今天的索尼電子產品在全球的銷售額達到650億美元，僅比日立的670億美元少一點，位居第二位。單是索尼這個品牌的價值就高達160億美元。盛田先生大膽拒絕寶路華訂單的行為永遠都有借鑒意義。
 

　　或將客戶拋在腦后
 

　　擴張市場份額意味著要拉攏更多的顧客，或促使已有顧客購買更多的產品。可是為什么有這么多公司將客戶服務拋在了腦后，只是一味地追求市場份額呢？
 

　　看看寬帶制解調器市場的情況吧。人們可以利用寬帶調制解調器實現網絡數據的高速傳輸，從此之后再不用為了瀏覽網頁而等得心急如焚了。只要你輕點鼠標，寬帶調制解調器就使得網頁瞬間在屏幕上出現——打開一個新網頁就像換個電視頻道一樣方便快捷。
 

　　但是有一個令人棘手的問題——申請使用寬帶調制解調器的用戶越多，網速就會越慢。這是為什么呢？因為網絡運營商忙著注冊用戶，根本沒有時間增加新節點來滿足用戶需求。每個節點上的用戶越多，服務就會越慢。用戶太多的話，寬帶調制解調器就比傳統的、以56K速度緩慢爬行的電話撥號上網速度還要慢。寬帶調制解調器的優勢不能得到發揮，但是網絡公司仍舊忙著招攬顧客，對此無暇顧及。
 

　　相信很多顧客都有過與維吉尼亞州的大衛類似的經歷：他和瓊斯交互有限公司簽訂了一份有關寬帶服務的協議，由于網速很快，大衛向朋友們大肆炫耀，并鼓動大家也安裝一個。大衛成了寬帶調制解調器的熱心宣傳者。后來，大衛發現網速越來越慢，尤其是在上網高峰期，網速看起來還沒有他原來用電話撥號上網速度快。于是他又給每個人寫郵件。郵件的內容是什么？“忘了寬帶調制解調器吧，根本就沒用。”
 

　　如果有人一提到寬帶，大衛立馬就會講起自己的遭遇。他取消了寬帶服務，說即使網絡公司增加容量，保證相當快的網速，自己也不會再申請使用了。大衛覺得自己被網絡公司愚弄了。
 

　　網絡公司失去了一位曾經非常積極的顧客，而且可能永遠失去了；不僅如此，公司還失去了很多潛在顧客，如那些聽了大衛的話也對服務失去信心的大衛的朋友們，以及通過他的朋友們一傳十、十傳百。因為過于看重市場份額所帶來的短期利益，而失去了巨大的潛在商機，這樣的例子不勝枚舉。
 

　　電話公司在他們的DSL業務上也犯著類似的錯誤。“他們架設了這么多線路，為的是占據市場份額，”研究公司Atlantic-ACM顧問尼克說，他們需要做的是提供優質服務滿足顧客需要，但他們卻南轅北轍。