職業經理人創業：天堂還是地獄

在人才饑渴匱乏的背后，外資企業對中國本土高管的限制、企業被收購后資本對職業經理人的放逐、百萬年薪后職業經理人的上升空間和天花板……鐵打的營 盤流水的兵，在各種元素博弈后，近年來業內不少曾經大名鼎鼎的職業經理人都共同選擇了轉型創業。

從一家知名零售企業辭去高管職務的R先生開了一家設計公司，兩年來他在**群頭像變亮的次數越來越少。“與其在網上消磨時間，還不如和公司里的 人開個會，討論一下手頭現在這個項目的修改方案”。R先生說，現在是創業初期，一切還都不定型，他既是老板又是工兵，過多的社交和網絡朋友將分散他的精 力，加重時間成本。

與R先生有著同樣經歷的創業者不在少數。創業并非傳說中的“伊利西亞”，對于那些放棄了大公司的安逸環境、豐厚收入和曾經的呼風喚雨的經理人來 說，創業可以是天堂，也可能是地獄。

先做還是先想?

創業者其實并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進項目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便再成功的創業家也可能犯錯，因此只要有四成 的把握，他們就敢投資。這種冒險精神是在職業經理人職位上難以培養出來的。

“職業經理人和創業者在價值取向的差異，往往會成為其創業的障礙。”之前在一家商業地產公司任高層，如今已成功打造多家商場的老鄒向記者表示， 高級職業經理人往往具有較好的教育背景和個人素養，因此他們有知識、技能、意識、觀念、信仰等條條框框，做事之前搜集一大堆資料進行評估和研究，然后再決 定項目是否可行。

然而許多成功的創業家并不會花太多時間去作研究或進行深入的分析。反觀那些常作規劃的人，卻不時被迫丟棄辛苦做好的策略計劃一再重新來過。而那 些花太多時間從事研究、思索事務及精心策劃未來的創業家，比其他未多加考慮即掌握商機的人，更不容易在創業的頭三年存活下來。

但也不能說許多成功的創業家都傾向盲目地冒風險。相反地，他們是在僵化的制式規劃模型與全然不作任何規劃這兩個極端的中間地帶，選擇用一種成本 低且能掌握時效的方法。這與大多數人的認知恰好相反。創業者其實并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進項目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便 再成功的創業家也可能犯錯，因此只要有四成的把握，他們就敢投資。

他們通常都是先做了再說，時有即興之作。成功的創業者懂得妥協變通，情況一有變化，就立即改變策略，問題出現后再尋求解決之道，這種冒險精神是 在職業經理人職位上難以培養出來的。所以，在很多時候，職業經理人十分看不慣老板的某些做法，于是就會把自己認為正確的價值取向帶到了自己的創業現場。尤 其是高級職業經理人，年齡越大，越難調整其價值取向。在轉型初期，很多人在這一問題上表現糾結。有些調整不當，要么重新回歸職業經理人，要么創業失敗。

開船還是造船?

有開船能力的人重在約束、穩定、規范、追求績效和效率，化繁為簡是其突出特征;而有造船能力的人重在激勵、創新、靈活，追求收入利潤，無中生 有、以小博大是其基本要素。

選擇了創業就等于選擇了賽跑馬拉松，但在從職業經理人轉型到創業者的過程中，有一個敏感而又棘手的話題不得不提。

在一些尚處于起步階段的企業中，老板的經營思路和管理方式經常對公司的潛在危機視而不見，比如公司的管理變來變去。而對從職業經理人轉型的創業 者來說，他們通常在企業創建初期，就將管理放在先要位置，有些更是將此前先進經驗修改后拿來套用。前一種老板給企業埋下了炸彈;而后一種老板則讓企業缺乏 生存能力。

這就像哈姆雷特的難題，企業同樣面臨先發展還是先管理的問題?

“任何企業在初創階段，是絕不可能做到如大企業一樣規范化管理的。”從職業經理人轉型服裝區域代理的吳生在經過多年摸索后向記者表示，對創業企 業來說，如果一步到位地把各大企業的規范化管理體系遷移到創業企業中，不僅是行不通，還很可能是帶領企業走向死亡的第一步。“大企業之所以那樣做，因為那 是他們自身發展的必然產物或者企業成長 歷 史的沉淀。”

創業者早期更關注現金流量、未來資金需求與控制，也就是燒錢的速度，這與大公司較注重營業額及利潤，以及每股盈余的追求，其財務的管理重點大為 不同。“做公司副總的時候，我分管的目標就是想盡一切辦法提高產能，其他營銷、銷售、推廣的業務由其他專人負責。”現在一家網站任董事長和總裁的王軍表 示，但自己創業后，不僅要負責所有業務，最重要還要讓企業盡快有盈余。“前三個月，我每日 都在計算股東的融資還能維持多久。每日 早上睜眼醒來，我就告訴自 己，今天要進賬多少，不然連員工工資都負不起。以前都是人家發錢給我，現在我要到處找錢，付員工薪水。”

有錢不一定能創業，但創業不能沒有錢。這正如造船和開船，做職業經理人就是開船者，創業者是在造船，開船的沒有造船的能力，而造船除了技術還要 資金。職業經理人往往擁有很強的管理能力，然而企業在最初創業階段主要不是靠管理能力，而是靠經營能力，需要你拳打腳踢掙來錢把公司養活下來。如果僅僅是 恪守成熟企業或成長企業的管理套路，過于按部就班，結果很可能是把基礎底子打得很牢靠，但企業沒有等到開花結果便提前夭折了。

初期模糊度其實不止一個人看到了創業初期的混亂，但作為創業者的老板，他要推動的只能是一種不**的、所有當事人只有在回頭看時才察覺到的“靜悄悄的革 命”。

所以從職業經理人轉型的創業者需要容忍模糊度。也就是在創業初期，公司一切規章制度、流程等均尚未運作順利，且人員均為新近加入，相互間溝通及 文化亦尚未成熟，此時的創業家就必須隨時隨地做好協調溝通及指導工作，而容忍模糊是使公司避免不必要沖突之重要能力之一，以減少公司的內耗。

“職業經理人可以按照自己的思路開除不合需要的職員，并招募新團隊成員，對企業進行大的變革，對成熟企業來說，其完全可以承受這種變動。但創業 企業維系一個團隊已相當不容易，而且早期員工在創業之初，積累了各種資源，這對于一個小企業來說相當重要，過于嚴格的管理將使創業團隊分崩離析，導致創業 公司陷入萬劫不復的窘境。”一家轉型家具企業的老總向記者坦誠，創業起步階段，團隊素質參差不齊，為平衡各種利益關系，老板要暗自準備“備份”員工。即便 關鍵業務員工離職，也不會危及整個公司。

團隊雙刃劍創業成也團隊、敗也團隊。創業成員的目標一致，在既定方向正確的前提下，必能創成業、創好業;相反，創業企業必然會在創業團隊之間的內耗當中一 步一步地走向滅亡。

單槍匹馬很難做成一個項目，要做成一個項目需要一個團隊。做成項目需要團隊，要創成業也如此。但創業團隊是一把雙刃劍，創業成也團隊、敗也團 隊。創業成員的目標一致，在既定方向正確的前提下，必能創成業、創好業;相反，創業企業必然會在創業團隊之間的內耗當中一步一步地走向滅亡。

轉型做服裝區域代理的吳生向記者表示，2005年年初，該公司在策略有些調整，針對一個服裝品牌是否繼續合作陷入“漫長”的決策過程，與之相關 的一個元老級創業團隊成員當時表現有些異常，但吳生忙著與下一級經銷商洽談續約合同并沒有察覺這些。直到兩個月后，這名員工將辭職信放在他的桌子上，他才 知道，由于上述服裝品牌是否繼續合作一直沒有結論，該團隊成員有些抱怨，此時恰好遇到另一家服裝品牌經銷商挖角。關鍵員工的辭職讓他很是難受了一陣。

公司的組織及流程會因公司業務成長而變化，此時創業家必須具備良好的調整及應變能力，使公司能相應變化，順利轉型及成長。“光顧開墾而疏忽了播 種”從而導致墾了又荒、荒了又墾，也終日難見開花結果。

“盛名之累”

“越成功的職業經理人，創業后越遭受‘盛名之累’。”轉型開設設計公司的R先生向記者表示，做經理人時，處在一個相對受保護的環境，如果是在世 界500強企業，即便是中層管理者，也會引起行業和媒體的關注，因為其背后的公司代表的是其所控制的資源。如果再成功一點，經理人在業內相當具有知名度， 其一旦轉型，外界對他的關注也會一同轉移到其新創業的公司。這帶來的結果喜憂參半，喜的是新企業知名度隨之水漲船高，憂的是知名度不一定能帶來好的效益。 這也導致很多曾經聲名顯赫的職業經理人，轉型創業后開始表現低調。

正是由于這個原因，R先生在創業初期曾有過一段相當煎熬的日子。“轉業初期，新公司頗受外界關注，不少珠三角、省外的商業項目尋求和我們合作。 但考慮到創品牌、樹立口碑，我們一開始只想做幾個經典案例、搞出成績，所以那些有一定缺陷的、問題比較多的項目我們都不敢接，其中有些甚至開出的價錢還相 當不錯。”但現在回過頭看，R先生承認，當初這一決策過于保守，其主要原因是怕“輸不起”。

創業就是一連串不斷嘗試失敗、試錯的過程。一開始的創業者，本身沒有資歷，這次不行，可以下一次，而每一次失敗都可以重新來過。但對于轉型職業 經理人來說，其之前越成功，創業后“再拍拖”的成本就更高，一旦失敗心情受挫，名譽受損，社會波及面比較大;同時，由于年齡偏高，在精神上和體力上擔負著 比其他人更大的工作、家庭壓力，他們失戀后自我修復的能力也越長，畢竟人生短暫，時間也不允許這些人有更多的試錯機會。

“7×24工作制”

當一個職業經理人謀求向創業家發展，即便是他有很豐富的行業及管理經驗，也有很豐富的社會資源，距離創業家的標準而言，他也仍然有很多需要學習 的地方。

一位創業者向記者描述，在當職業經理人時，他的目標就是如何在現有的組織架構中，讓所有的工作按照現有企業制度，安全、順暢地進行，并由此獲得 豐厚的回報以及讓老板滿意。當時，他出差都住五星級酒店，坐飛機都是坐頭等艙，年收入上百萬、上千萬元。出手闊綽，每年廣告費至少要幾百萬。但轉型當老板 后，他再也無法像從前那樣享受輕松自在的生活，再也無法享受原來的工資與福利。作為創業者，他不僅要是冒險家，還要是大管家，哪怕包括工商登記、建銷售渠 道等細節問題，都要事事掌握，還要不停地學習。

在中國，職業經理人的知識和能力貯備由于職業經驗的狹窄致使他們的創業能力受到局限。比如懂市場的人不懂財務，懂財務的人又不懂市場戰略。尤其 在跨國公司，職業經理人大多是銷售出身，有的人做市場營銷就一直從事市場營銷，做銷售就一直從事銷售。但當他們創業時，就好比一個單項選手參加全能比賽， 單項得分很高，但綜合能力乏善可陳。

“創業的過程非常辛苦，不是像經理人一樣，早上9點上班，晚上6點下班，即便加班也有其他福利。創業者的工作幾乎是一周7天、每日 24小時。” 一家仍處于創業階段的老板向記者表示，忙起來就在辦公室休息，幾個星期不在家。即使平時在家，也幾乎是每日 晚上見不到人。就算人在家里了，家人也會發現是 在和一個“木頭”說話。“每日 總要思考有關公司的問題，家庭關系曾多次亮起紅燈。自從自己轉型后，整個家里人都跟著轉型。”