讓戰(zhàn)略粘緊

一個在我家附近鏟雪的家伙，去年冬天給自己買了一輛新卡車，是康明斯動力的道奇公羊3500（重型）皮卡，還在上面安裝了一個邁耶麥克斯的鏟雪犁，配有標準高碳鋼的前沿、選配的重型鏟雪導(dǎo)流板，以及許多其他理想的功能。在上個雪季快要結(jié)束的一個黎明，我很高興看到他和他的新卡車，因為如果沒有他的幫助，我沒法離開我的車道。我夸他來得及時，也稱贊他那輛我以前沒有見過的新卡車—即使在黑暗中，我也能看出這是一輛很不錯的卡車。“好啦，斯圖爾特，”他說著從駕駛室鉆出來，那里大概比我高十英尺，超大的柴油機發(fā)動機在引擎蓋下叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)仨懀?ldquo;這是一輛很好的車，但是除非你駕駛它，否則不會覺得這個該死的家伙好。”

企業(yè)戰(zhàn)略也是同樣的道理，好的戰(zhàn)略不創(chuàng)造價值，實施好的戰(zhàn)略才創(chuàng)造價值。但是與駕駛一輛卡車不同的是，成功地實施新的企業(yè)戰(zhàn)略要困難得多。每年在大大小小、形形色色的各種會議室里誕生了許多戰(zhàn)略，很多從未被執(zhí)行過。想到這點就讓我不寒而栗。

不要試圖保持“正常”

你可能會認為，在企業(yè)實施戰(zhàn)略應(yīng)該很容易。在豪華辦公室的大老板們只要簡單地宣布計劃，其他的組織成員就會迅速向下執(zhí)行，不是嗎？然而實際情況遠沒這么簡單。一方面，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會拒絕接受距離他們目前的組織結(jié)構(gòu)太遠的變化。另一方面，人們厭惡變化，尤其是有計劃的改變！一個新戰(zhàn)略將帶來的改變越劇烈，企業(yè)就會越抗拒，甚至?xí)茐男聭?zhàn)略的實施。我的一個同事曾告訴我一個比較老鼠和人類在迷宮的行為心理學(xué)的實驗。在迷宮中，如果你移動了奶酪，一開始老鼠仍然會去原來的地方找奶酪。但很快它們就會用鼻子去尋找奶酪的新位置。但人類卻不會！他們會一直回原來的地方找奶酪，對奶酪（或者其他誘餌）被移走的事實耿耿于懷，并且希望有一天奶酪會自動回到原來的地方。

盡管這個世界正在改變過去的方式，但抵制變革的情況在商業(yè)組織內(nèi)仍然屢見不鮮。在20世紀90年代初，百視達公司（Blockbuster Inc.）有先見之明地研究了視頻點播技術(shù)的未來，以及該技術(shù)將會如何影響傳統(tǒng)的錄像出租業(yè)。公司的報告顯示，有線電視產(chǎn)品和寬帶互聯(lián)網(wǎng)不斷豐富，這意味著視頻下載將在2000年左右開始對市場產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并在隨后幾年內(nèi)迅速增長。而在2010年9月，百視達被在線下載、數(shù)字信息亭(kiosks)和DVD郵寄服務(wù)的競爭所擊倒，不得不申請破產(chǎn)保護。當(dāng)然對于百視達而言，從它的成熟的店面經(jīng)營模式改變成在線模式是一個巨大的挑戰(zhàn)。但在20世紀90年代中期的時候，百視達對于所有主要電影公司、43萬會員家庭都已擁有無可匹敵的影響力，同時它有十幾年的準備時間來適應(yīng)新的環(huán)境。問題在于，其原有的商業(yè)模式在當(dāng)時的巨大成功反而阻止了這家公司采取在現(xiàn)在看來勢在必行的大范圍戰(zhàn)略變革。

事實上，幾乎在每一個方向，我們都發(fā)現(xiàn)組織變化比保持不變更難。即使我們從邏輯上理解奶酪已經(jīng)被拿走了，我們還是拖著腳，希望事情會自己慢慢好轉(zhuǎn)，并試圖保持一切都“正常”。

戰(zhàn)略執(zhí)行六點建議

那么，如何從制定而不執(zhí)行戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變到制定并執(zhí)行戰(zhàn)略呢？同樣重要的是，怎樣堅持戰(zhàn)略執(zhí)行？針對這兩點，我們提出六條建議：

簡短的戰(zhàn)略制定階段  你總不想花一年在到處尋找并制定替代戰(zhàn)略吧？因為在這一年中你沒有創(chuàng)造任何價值。我們向客戶提出“100天計劃”和“1000天計劃”。用前100天制定好計劃，然后的900天是致力于執(zhí)行計劃。英國維多利亞時代著名的首相迪斯雷利曾經(jīng)說過，“最危險的戰(zhàn)略是跨兩步來跨越一個峽谷。”

目標務(wù)必高瞻遠矚，但愿景要獨立于運營承諾  太多企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算過程混淆了起來。你希望你的戰(zhàn)略規(guī)劃部門說：“這一戰(zhàn)略將提供20%的業(yè)務(wù)增長。”但又不希望你的運營經(jīng)理說：“如果我接受該計劃的目標，達到業(yè)績目標和獲得獎金將會增加20%的困難。”你必須確保你的戰(zhàn)略目標有一定的難度，然后給予那些有膽識來嘗試實現(xiàn)這些挑戰(zhàn)的管理人員足夠資源，確保實施成功。我們曾經(jīng)看到客戶與千載難逢的戰(zhàn)略良機失之交臂，只是因為他們的企業(yè)里沒有人愿意擔(dān)當(dāng)這激進的戰(zhàn)略目標。在另一方面，有一個零售業(yè)客戶6年前接手公司的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。當(dāng)時一般人僅要求3000萬美元來建立一個在線業(yè)務(wù)，他卻有膽識提出一個宏偉的計劃并征求3億美元的預(yù)算。最后他得到了這筆撥款。今天，他的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是公司表現(xiàn)最好的領(lǐng)域，市場價值超過了公司其他所有業(yè)務(wù)的價值總和。

簡單直接地傳達基層  確保企業(yè)上上下下都能用簡單的一句話記住戰(zhàn)略，僅僅一句話。當(dāng)然，也許你提供給管理團隊的戰(zhàn)略版本是40個字，提供給董事會的版本是4000字，但對基層員工，客戶和供應(yīng)商只要一句話來描述你的戰(zhàn)略。我喜歡得克薩斯州公路委員會總結(jié)的反對亂拋垃圾戰(zhàn)略的方式：“不要弄臟得克薩斯！（Don’t mess with Texas!）”（原意“不要惹得克薩斯”是一句反映得州牛仔文化的美國口頭禪）。直接能源（Direct Energy），北美的最大的修理和維護加熱和通風(fēng)系統(tǒng)的承包商，喊出了一個同樣棒的口號：“簡單，友好，直接。”

顯示領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略執(zhí)行的承諾  無論是誰負責(zé)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移—首席執(zhí)行官、部門總裁、或任何人—都需要成為變革的啦啦隊長。這意味著，首先承認現(xiàn)狀需要改變，這往往是公司領(lǐng)導(dǎo)人不愿意承認的。更難的是，這可能意味著要指出一個事實：即使現(xiàn)狀風(fēng)平浪靜，我們也必須要開始向一個新的方向邁進（借鑒百視達的例子）。一個愿意承諾變革并能夠說服組織進行變革的領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略實施而言是必不可少的。

快速執(zhí)行  太多的公司制定出一個偉大的、前瞻性的戰(zhàn)略，然后什么也沒做。這是一個錯誤：你需要用實際行動來展示對戰(zhàn)略的承諾。首要的問題包括：當(dāng)前有什么業(yè)務(wù)需要停止、哪種產(chǎn)品需要停產(chǎn)、對哪些現(xiàn)有客戶要停止業(yè)務(wù)。我的一位客戶用了一個特別令人毛骨悚然的措詞來形容這一挑戰(zhàn)：“您必須要淹死小狗，即使它們用傷心的大眼睛望著你。”在20世紀90年代中期，蘋果有一個令人嘆為觀止的復(fù)雜產(chǎn)品線：有80款計算機機型，以及一個失敗的但沒有人有勇氣來停產(chǎn)的PDA（牛頓）。當(dāng)1997年喬布斯返回到掙扎中的公司后，他立即開始淹死小狗—從牛頓開刀，然后轉(zhuǎn)移到電腦產(chǎn)品線，他說，“我們銷售消費類產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品，在這兩個領(lǐng)域我們都各需要有臺式產(chǎn)品和便攜式電腦產(chǎn)品。”換而言之，蘋果從80個產(chǎn)品壓縮到4個。

改進組織結(jié)構(gòu)，即使它看起來沒問題  組織上的變化和新的崗位責(zé)任一定會有利于巨大的戰(zhàn)略變革。為了迎合新戰(zhàn)略，你需要重組公司結(jié)構(gòu)。即使沒有組織變動，新戰(zhàn)略也可以勉強實施，你仍然應(yīng)該考慮作出一些架構(gòu)調(diào)整來強調(diào)新的戰(zhàn)略方向。

你是否曾經(jīng)想過特氟龍材料—一種什么都不粘的材料—是怎么粘到不粘鍋上的？答案就是：它是被機械強壓在鍋表面無數(shù)微小凹陷和縫隙中的。我們相信您的戰(zhàn)略一定比特氟龍材料黏性要好得多。如果您遵循上文所述的六個步驟，在細節(jié)中實施公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略將會堅持下去并創(chuàng)造出真正的價值。

作者介紹 ：

斯圖爾特·杰克遜（Stuart E. Jackson） L.E.K.（艾意凱） 咨詢公司副總裁 陳瑋 L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司董事合伙人