尋找新引擎的四條路徑

　在這個經濟劇烈波動的時代，企業界似乎永遠不缺乏新聞，但一些新聞還是讓人感到震驚，其中蘊含的深意尤其讓人深思。

　　曾經PC行業的王者惠普公司，如今出售或者分拆PC業務的心思路人皆知。這一事件透露出惠普的戰略搖擺，這倒不是重點，重點是為什么惠普選擇在此時將PC業務出售。這背后到底發生了什么？

　　實際上，當IBM公司于2004年年底明智地將PC業務出售給聯想公司的時候，就是基于對PC行業逐漸走向商品化，經營將會愈加慘烈而做出的壯士斷腕的選擇，即便當時PC業務依然為IBM貢獻著25%的毛利率。時至今日，惠普公司的PC業務毛利率已降至個位數，這個年銷售額超過400億美元的龐大業務，如果按15倍的市盈率測算，出售的市值也不會超過300億美元。

　　當然，這背后的一切劇烈改變都與蘋果公司異軍突起、重新定義了移動終端這個產業有著巨大的關聯。蘋果在應用商店和移動終端上的重大創新，使得惠普們的老舊模式徹底瓦解了。以惠普為代表的PC產業，以及與它相關的龐大產業鏈將何去何從呢？

　　蘋果的崛起逼得惠普日薄西山了，按說為蘋果辛勤打工的兄弟們應該有飯吃，但恰恰相反，蘋果全球最大的代工工廠，臺灣富士康正在經歷著蘋果產業鏈中最嚴苛的利潤重壓。在經歷那不堪回首的深圳工廠“十連跳”之后，富士康正在國內各個城市輾轉試圖找到新的生產基地。雖然各地政府為了拉動當地GDP，依舊對郭臺銘先生的到來鋪上紅地毯，但這一切都無法讓富士康擺脫2011年上半年虧損1800萬美元的厄運。

　　惠普也好，富士康也罷，都是產業環境劇烈變革的一個縮影，固守低利潤業務缺乏創新，身處產業鏈下游遭受重壓，這正是惠普和富士康給我們的重要警示。

　　國際巨頭尚且如此，國內企業又怎能獨善其身呢？實際上自進入2011年以來，隨著國際經濟大環境的逐步惡化，國內企業尤其是大量地處沿海以出口為導向的制造企業舉步維艱。7~8月溫州地區已經有超過20%的企業關閉或轉產，許多企業不得不靠借高利貸維持，以圖度過危機。在這樣一個世道慘淡、經營困頓的時候，什么是產業的方向，什么是驅動企業再次騰飛的新引擎？這是留給企業的新課題。

　　未來機遇七大新興產業主沉浮

　　無數企業的成功或落敗，已經多次證明了企業的新成長、新引擎關乎兩個重要的方面：找到新的增長模式，盡力優化自身的成本結構。在增長模式方面，企業需要找到新的市懲客戶，推出相關的產品和服務；而在優化企業運營模式的過程中，企業需要考慮的是怎樣找到更好的成本結構，更有效率的生產，比競爭對手做得更加高效。

　　這其實是企業增長的基本常識。我們不是要提倡回歸常識。但問題是，除此而外，還會出現新的增長模式嗎？

　　大多數的企業會選擇一個新的產業作為突破口，比如娃哈哈買礦、通威集團做新能源、莊吉造船、雅戈爾做房地產，新的產業預示著新的機遇，但更多的是風險。而實際上，今天的中國企業有一件事被很多西方企業家所羨慕的，那就是中國有一個強大的政府在規劃著產業的藍圖。可能不是所有崇尚自由市場的企業家或學者們都贊同這樣一種政府主導的方式。但是這樣一種方式確實為產業和企業，至少規劃了一個前進的方向，并且政府為了實現既定的產業目標，會做真實的投入。一個敏銳的企業和企業家，應該會從中看到未來的產業機會。

　　在國家發改委已經推出的戰略型新興產業發展“十二五”規劃以及多個部門參與的七大戰略新興產業的規劃中，已經明確描述了中國未來產業發展的方向，以及國家為此將注入巨額的引導資金。據說由國家發改委牽頭，有關部委起草的七大戰略型新興產業的規劃報告將于9月份陸續推出。按照規劃，預計到2015年戰略新興產業增加值將達到4.3萬億元人民幣，2020年將達到11.4萬億元人民幣，為了實現這一目標，預計戰略型新興產業在2011年到2015年之間要實現24.1%的年均增速，而2016年至2020年則要實現21.3%的年均增速，這個增速至少都是未來GDP年均增速的兩到三倍。而且按照國家規劃，到2015年希望七大戰略新興產業新增GDP占當年GDP的8%，到2020年要占到15%之多。

　　這七大戰略新興產業，包括新能源、節能環保、新材料、生物制藥、新能源汽車、高端裝備制造、新一代信息技術，這里面到底蘊含著怎樣的產業機會或產業風險呢？

　　產品制勝技術專利才是殺手锏

　　在七大戰略新興產業中，眼下風靡全球的產業機遇就是新一代信息技術，但它也是最具不確定因素的。雖然其在“十二五”規劃中，占據的是一條長長的產業鏈，包括信息網絡基礎設施、新一代移動通信、下一代互聯網核心技術、智能終端，但這些行業的真正變革是在商業模式不斷創新的背景下完成的，同時又在不斷提高著技術門檻。

　　在移動終端領域，雖然也有諸多中國企業試圖進入平板電腦等市場，但是這個產業的創新技術和新的商業模式已被領先的企業重新定義。事實上剛剛過去的2011年上半年，移動終端領域66%的利潤被蘋果公司拿走，在蘋果公司所定義的應用終端模式下，其他企業已經顯得黯然失色，昔日輝煌的惠普、諾基亞，在這個大背景下，要么黯然出局，要么苦苦掙扎。其他諸多公司，包括在亞洲的諸多公司已然不是核心參與者。所以，新一代信息技術已經不是孤立的技術名詞，它已經是一個具有主導地位的商業模式實現手段。如何找出新的商業模式，如何重新定義游戲規則，如何在專利大戰中提前布局，進而搶得先機，才是勝出的關鍵。

　　從產品角度來看，放眼全球，與產品升級和技術創新關聯最為密切的是專利技術以及專利的布局。當大量的企業還在為國內的山寨產品所困擾的時候，或者山寨者們正在享受暫時的利潤快感的時候，專利這把達摩克里斯之劍已然懸在了眾多企業的頭上。技術專利，尤其是高科技的技術專利，既是諸多公司創新的保障，更是他們維持自身發展的戰略利器。

　　蘋果剛剛在9個國家和三星打了19場官司，起訴的就是三星的Galaxy Tab 10.0平板電腦侵犯了蘋果的專利技術，其結果是三星敗訴。三星是蘋果公司在全球平板電腦市場最有力的挑戰者之一，而今面臨一個艱難的抉擇，正是因為它輸掉了這場專利之戰。三星不得不思考向軟件和服務模式的轉型，以尋找新的利潤來源。事實上，蘋果的專利布局挫敗了三星這家巨頭，其他幾家平板電腦巨頭也正面臨類似的剿殺，而谷歌就是在這個背景下斥資125億美元奮力收購摩托羅拉移動以試圖使Android在專利市場占據一席之地。

　　對眾多的中國公司而言，窘境更加難以探測：因為沒有創新的產品和全球化的專利視野和專利布局，不僅無法走出中國市場，而且很快會被這些巨頭們攜技術及資本優勢徹底挫敗。聯想借在中國市場推出樂Phone和樂Pad，一年前還信誓旦旦要超越蘋果，一年后蘋果在中國更加風靡，樂Phone和樂Pad則成了笑柄。什么是聯想們的下一步呢？

　　利潤來源掘金服務創新模式

　　從提供服務的角度，我認為反倒是諸多中國公司可以走差異化并獲取持續利潤來源的新領域。事實上，基于服務的創新，將是一個巨大的金礦，尤其是對七大戰略型新興產業而言，不單單是拼技術，也不單單是比產品，更多的意味著服務產業的巨大機遇。

　　比如在工業節能領域，其中最大的機遇在于，中國過去幾十年所建立的工業基礎，實際上采用的大多是高能耗、低效率的生產設備，對這些設備的節能改造，無疑是一個巨大的市場，也是一個利潤豐厚的市常因為工業產品節能改造的門檻，在于需要掌握核心設備的關鍵技術，需要提供穩定的可靠的節能方案，并且這里面需要眾多的新型商業模式的設計，而這些恰恰是那些能夠提供高附加值技術，能夠整合眾多產業資源的企業可以大展拳腳的領域，持續和可預期的盈利可以使得這些公司有資本進一步優化技術，提升管理，有助于這個產業走上良性循環。

　　我曾有近兩年時間任陜鼓集團的副總經理，負責企業的戰略轉型，包括服務轉型。我親身經歷的一件事情就是一個典型的案例。陜鼓在過去的幾十年間為國內大量的冶金和化工行業客戶銷售了數百臺的壓縮機和能量回收機組，早年的產品設計是不太考慮能源效率的。比如當時昂貴的、并不成熟的電機變頻調速技術并沒有得到廣泛使用。可時至今日，變頻調速技術已經非常成熟，而且價格也相當低廉，這時就有眾多的自動化領域的公司進入到了變頻調速市常可是，眾多冶金和化工行業的大型用戶對這些掌握自動化技術的公司并不放心，因為他們要改造的是那些巨無霸式的大型壓縮機機組，這些設備可都是這些企業的動力核心。

　　因此，這樣的需求不斷地反饋過來，當我和我的團隊進行這些項目研究的時候，發現僅陜鼓出售的壓縮機組，其變頻節能改造的市場空間就達20億元人民幣以上。而當時陜鼓所有包括售后服務在內的服務市場，年合同訂單才數億元。面對這樣一個巨大的服務市場，我們采用了合同能源管理的模式，也就是用客戶節省的電費向服務提供商支付服務費用的模式。這樣一方面最大限度地減輕了客戶在項目初期的投資規模，同時也保障了像陜鼓這樣的服務提供商的長期收益，最為關鍵的是這種利益共享的服務模式，是服務提供商和受益者都非常樂意接納的。

　　在這樣的服務模式里，只有贏家。今天在節能改造這樣一個海量市場中，我堅信將會涌現出一批出色的公司，如果他們有強大的資源整合能力，將攜技術、資本和管理優勢創造出巨大的收益，同時為產業界和社會的能源節省做出重大的貢獻。

　　另一個例子是阿里巴巴。在一些外部會議上，馬云宣稱，阿里巴巴的交易數據庫中掌握著許多鮮為人知的客戶消費習慣，比如他甚至知道哪里的客戶最愿意通過網上商店為自己的太太買三點式的內衣：不是沿海，而是見不到海的內陸省份！這些海量的消費數據和消費信息對阿里巴巴的客戶意味著什么？對阿里巴巴又意味著什么？對阿里巴巴開拓新的服務市場又意味著什么？我想馬云已經有了一個清晰的判斷。實際上，他所看中的和正在籌劃的將是一個巨大的數據挖掘和分析的市常

　　這個市場所提供的市場數據和相關信息，以及所形成的服務模式，一定會成為阿里巴巴新的利潤增長點，因為它可以將這些數據分析的結果作為銷售和市場開拓的利器，提供給他的眾多商戶。同時，阿里巴巴也可以挾信息優勢以令諸侯，躋身更高收益的市常阿里巴巴將從交易為王進入信息為王，進而成為新的服務領域的領先者。

　　不管是陜鼓還是阿里巴巴，推出新的服務產品絕對不是無本之木，最好的服務模式應該構建在企業已有的核心能力之上，而非簡單的引進和疊加。陜鼓的合同能源管理服務依靠的是它已被客戶認可、信賴的技術設備，阿里巴巴未來推出的信息和數據服務業務依托的是它掌握的海量的客戶和交易信息。如果沒有這些核心業務作為支撐，這些公司的服務將變得異常脆弱。所以這也是向服務轉型的企業必須了解的關鍵，要從核心業務出發，然后向外拓展。

　　效率優化精益生產依舊是樣本

　　所有這一切新市場的發掘，產品和服務的研發，最終都要使得企業能夠打造出一個新的增長型的商業模式。

　　但另外一個不可忽略的因素，是企業自身經營效率的提升和優化。在這個層面上可以做的工作簡直是沒有止境的。如果我們將企業商業模式的改進稱作轉型的話，那么企業效率的提升和優化就可稱為升級了。其實運營升級在于怎樣使企業的運營體系最大限度的優化，提高效率，在成本節約上做到最優。這方面豐田無疑是一個最好的例子，雖然兩年前豐田因部分零件的采購質量下降產生的汽車質量問題，引發了在美洲乃至全球的汽車召回事件，但是豐田在精益生產方面的卓越追求，依然是所有企業學習的樣本。

　　在這一點上，豐田甚至采用了一種更為開放的方式，每年選擇一天在北美工廠中邀請各家供貨商現場隨意參觀，可以看任何生產線和生產設備，但是要求每個供貨商看完以后要提出意見，僅憑此舉，豐田就獲得了大量寶貴的改進建議。

　　事實上，今天的中國企業雖然面臨著國際市場的大幅萎縮，但是依據2011年1到7月份的外貿統計數據，中國企業的出口并未下滑甚至還在持續增長。其中很大的原因就在于企業自身效率提升的空間還非常巨大，并沒有到完全經營不下去的地步。

　　在這方面不管是廣大的中小型企業，還是擁有更多資源優勢的國有企業，都有巨大的空間可以挖掘。一百多年前誕生了泰勒的科學管理，一百年后的今天，中國企業在迅速發展的進程中，實際上依舊可以發揮重要的作用：如何提高企業的勞動生產率、設備利用率，如何降低庫存、提高存貨周轉，甚至像豐田們一樣，如何利用員工的創造力在生產的各個現場提高效率、改善質量，巨大的空間、巨大的潛力，等待著企業深入挖掘。

　　如果說面對全球經濟衰退的巨大挑戰，面對國內外市場的新興機會，企業需要換上一副新引擎的話，這個引擎的燃燒室就是企業的商業模式的創新，它為企業的發展提供持續的動力，而引擎的推進器就是企業運營模式的升級，它使得企業的運營更加富有效率。

　　總之，尋找新引擎，重點依然是推進商業模式的轉型及重塑。圍繞市場大勢乃至國家產業政策的調整和新的方向，選擇新的市嘗新的客戶，在服務創新方面做文章，在產品創新上更加注重前瞻性的立足全球的專利布局，在運營模式上，借鑒先進企業的經驗，不斷在設備效率、人員效率、資本效率方面提升和優化。卓越的企業一定是有韌性的因子，一波又一波經濟衰退的浪潮，卓越的企業始終會找到生存的方法，孑然獨立，基業常青。

　　事實上，每一個企業都有空間和潛力打造出屬于自己的新引擎，也能在新的市場競爭中創造出屬于自己的新的成長動力，重點只是找對方向和路徑。