財富管理須從變革體制和整合資源入手

———訪光大證券副總裁王寶慶

　　證券時報記者 黃兆隆

　　伴隨著證券行業投資顧問業務的開閘，券商財富管理業務迎來了一場大干快上的局面，不過，在現實的發展中，一些券商卻面臨產品同質化及管理體系難以梳理的問題，導致該項業務陷于“巧婦難為無米之炊”的尷尬境地，發展緩慢。證券業財富管理業務的發展趨勢及理想模式是什么？券商該如何突破財富管理現有瓶頸？帶著這些問題，證券時報記者日前專訪了光大證券副總裁王寶慶。

　　仍處于產品競爭價段

　　證券時報記者：目前中國式財富管理的發展瓶頸是什么？如何突破？

　　王寶慶：在經紀業務從通道業務向理財服務轉型過程中，行業內普遍面臨財富管理人才緊缺問題。突破制約財富管理發展的瓶頸，表面上看是專業人才緊缺問題，實際上是傳統業務的體制變革和資源整合問題。為了提高財富管理人員的專業化水平，券商需要整合公司的研究力量，為財富管理人員提供高質量的宏觀、策略、行業、公司的研究成果。為了拓展財富管理人員服務半徑，券商需要整合營業部的營銷力量、客服力量。為了提高財富管理人員的工作效能，券商還需要調整傳統體制結構，重構營業部的投顧、營銷、客服一體化的服務體系。

　　證券時報記者：在您看來，財富管理業務的發展趨勢及理想模式是什么？針對打造全產品鏈的財富管理體系，券商現階段最關鍵的環節在哪里？

　　王寶慶：證券業向理財服務轉型，價格競爭正在被產品競爭和服務競爭所取代，產品和服務能力構成券商最重要的核心競爭力。現階段國內券商的財富管理業務多數處在產品競爭階段。產品競爭階段的主要特征是券商生產各種資訊產品，通過營銷人員銷售給客戶。服務競爭階段的主要特征是基于客戶需求，生產資訊服務產品，為客戶提供理財服務。在服務競爭階段，經紀業務基本職能將由傳統的通道提供者轉變為客戶資源開發和理財服務中心。券商只有全面推進客戶關系管理，才能實現證券經紀業務向理財服務轉型，而基于客戶細分基礎上的產品、服務和收費分類的經營模式將成為券商的主流經營模式。

　　處理好細節方能贏得客戶

　　證券時報記者：隨著產業資本大舉進入資本市場，公募基金等機構投資者影響力被進一步擠壓。目前，不斷增長的高凈值人群對資本市場的投資興趣在逐步增加，券商該如何通過服務來滿足這些不同客戶之間的需求，保持服務對客戶的黏性？

　　王寶慶：預計未來10年中國財富管理將以每年20%至30%的速度增長。同時，隨著產業資本大舉進入資本市場，側重基本面研究的價值投資將逐步成為市場主流。這就要求在財富管理業務方面，券商應做實、做深上市公司層面的基礎研究，要有持續創新的產品生產平臺，不斷滿足各類客戶多樣化需求，通過多層次的服務增強客戶黏性。

　　證券時報記者：目前業內存在對投顧服務的誤讀，比如幫客戶賺錢、推薦股票等措施。也因此，業界認為，投顧實際上更應該給客戶提供豐富的交易策略指導，例如賬戶診斷、倉位管理等。您認為，投顧應提供什么樣的服務？

　　王寶慶：投顧是具備專業知識的營銷和服務人員，并非投資專家。財富管理業務是一個系統工程，投顧的作用在于為客戶提供專業化的服務，贏得客戶滿意的關鍵在于處理好細節，超越客戶滿意則需要勇于創新。發展財富管理業務，需要有系統的信息平臺支持，需要有公司或總部層級的財富管理產品的生產團隊支持。投顧要了解客戶需求、評價客戶風險偏好，然后分類整理客戶需求，為客戶配送標準化的財富管理產品，并做好產品的解讀和售后服務工作。未來的客戶服務除了服務態度、服務質量等基礎競爭之外，就是細節競爭、技術競爭、創新競爭。

　　證券時報記者：基于現階段的狀況，券商應如何對投顧業務進行考核和風險控制？學習 著重哪里？

　　王寶慶：發展投顧業務，需建立一個科學合理的投顧考核評價體系，目前業內處于探索階段。券商對投顧的考核，不僅要考慮到業務發展，也要考慮到風險控制，如何進行風控管理是業務發展的難題。投顧業務涉及的風險點較多，法規制度學習是合規開展業務的前提條件，建立信息隔離墻制度、加強對投顧日常工作的監控、加強對投顧客戶的檔案管理及回訪工作都是控制風險的有效手段。

　　中國證券市場處于快速發展階段，客戶的投資理念還不夠成熟，部分客戶對投顧期望值過高，存在客戶的風險承受能力低與期望收益高之間的矛盾，因此需要加強投顧業務學習 ，加強投資者教育工作。目前，專業、服務、合規應是投顧學習 的重點，投顧的基本工作是建立在需求分析上的客戶服務，即了解客戶財務狀況、了解客戶需求、幫助客戶確定理財目標、量身定制理財方案等。投顧還應擔負起幫助客戶理解財務知識和投資常識，幫助客戶理解投資機會和消除一般的投資誤區，引導客戶理解和評價投資風險。

　　券商應有更多自主選擇權

　　證券時報記者：目前，券商業內對于未來新設營業部將在新型營業部與傳統營業部之間二選一表現得較為猶豫，您認為在未來戰略上券商應如何抉擇？

　　王寶慶：的確，目前業內對于未來新設營業部只能在新型營業部與傳統營業部二選一這個問題存在爭議。從長期發展看，鼓勵券商進行差異化經營是正確的方向，我們希望政策方面能夠給予券商在自身經營過程中更多的自主選擇權。

　　證券時報記者：基于現有市場和行業狀況，在先前業內提及的門店營業部上，券商能夠駕馭并實現哪些功能？這些功能的實現需要券商總部進行哪些方面的后臺支持？

　　王寶慶：探索設立證券營業部新型網點是行業發展的一大趨勢。新型證券營業部主要以營銷與客戶服務為主，營銷的范圍從證券營銷轉向金融營銷，從證券類別擴張為基金、信托、私募、集合理財等多種產品，客戶服務范圍包括財富管理、融資融券、套利業務、金融工程、投資沙龍、公司調研等多層次的投資顧問服務。

　　在做好營業部服務轉型的基礎上，券商可以大力發展新型營業部網點。新型網點應該建立一支高效的金融服務與營銷團隊，需依托上級證券營業部的資源與公司總部的資源，需要券商總部強大后臺支持，即財富管理研發與產品體系、投顧服務平臺、客戶關系管理平臺、制度體系、薪酬考核體系等系統支持。

　　多維度提取客戶典型特征

　　證券時報記者：有人提出，現階段券商有效服務和產品，與銀行相比時顯得較少，不過未來新型營業部的大規模落腳則可能觸發行業新一輪價格戰。解決這樣的顧慮，您有何建議？

　　王寶慶：雖然價格戰除與網點迅速擴張有一定聯系外，但更重要的還與券商的低水平、同質化服務有關。其實，價格戰對行業，對每一家券商，以及最終對客戶都是不利的。我們也看到行業里正出現著理性的聲音，即券商在適度規模擴張的同時，還要注重提高內在服務水平。

　　證券時報記者：券商打造金融超市的過程中，首當其沖的是對自身客戶的了解。目前在構建客戶分級分類系統或者客戶需求分析方面，業內面臨哪些瓶頸？有何建議？

　　王寶慶：打造金融超市，為客戶提供標準化和特色化的金融服務，需要有完善的客戶分析系統。券商只有建立服務品牌，全面推進客戶關系管理，才能實現證券經紀業務向理財服務轉型。目前券商普遍缺乏客戶分類分級、客戶需求分析方面的理論指導與實踐經驗，由此券商首先需大力推進客戶關系管理的人才隊伍建設。

　　券商的經紀業務面臨經營模式由通道轉向理財服務、管理模式由粗放轉向集約、交易技術由單一轉向多元的多方位轉型。這要求券商多維度提取客戶的典型特征，根據客戶需求特征研發產品與服務流程，建立標準化的客戶服務體系，建立客戶服務的績效評估機制。