星巴克：增長只是一種戰術

    錫恩咨詢集團董事長姜汝祥認為所謂的戰略不要太在意一時一刻的成敗,避免只是跟隨風吹草動在跑,不思考目標是什么,也不知道自己為什么在跑,只自豪于比身邊的兔子跑得快。 “萬科并不強調一味跑得快,而是“有質量增長”。客戶忠誠,投資者回報,員工幸福,促進行業進步及環境和諧相處。有質量增長意味著可持續增長,實現公司、客戶、股東和社會的共贏增長,不是追求短期增長。要避免成為大而不強的公司,當一個企業的規模已經不能抵消管理難度上升的成本時,這個企業就到了增長極限。”

        英國《經濟學人》的調研結果也顯示:那些急于加快發展速度的公司在銷售收入和運營利潤上,反而不如那些能在關鍵時刻停下來、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于,兩者對于“慢”和“快”有著不同的理解。企業有時將運營速度(快速行動)與戰略速度(縮短創造價值的時間)混為一談,有時創新比速度更有效。

　　即使是星巴克這樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄運。星巴克創始人、現任首席執行官Howard Schultz深有體會地表示:“當你把增長視為一種戰略時,它就變得有些誘人,使人欲罷不能。但是,增長不應該是一種戰略;它只是一種戰術。這些年來,我學到的主要教訓是,增長和成功可能會掩蓋許多錯誤,還會令我們犯更多的錯誤,應該提成是一種具有正確動機的、有節制的、有益的增長。”

　　陷入泥淖

　　當2000年Howard Schultz從首席執行官退下來后,星巴克開始不斷擴建門店,自信心暴漲,星巴克的銷售額也在與日俱增。直到2007年,星巴克開始走下坡路,由于過分追求增長,星巴克忽略了公司的運營,漸漸流失了星巴克的一些特質,就像脫毛線的毛衣一樣,從松動的那一刻開始,一點點脫線。而且伴隨著經濟危機的影響及消費者行為的變化,這加劇了星巴克內部問題的爆發。

　　在2007年的前十年里,為了實現增長,星巴克的門店從不足1000家發展到13000家,但卻忽略了星巴克顧客的感覺。雖然大多數決策都是正確的,他們本身不足以影響消費者的體驗,但很不幸,日積月累,這種危害很大。

　　為了實現每一季度的預期銷售增長,星巴克迅速擴建門店,甚至每日 能開6家店,以至于常常選擇了不適合的位置,而且也沒對新聘請的咖啡師進行足夠的學習 。他們會將優秀的門店經理調去負責一家新店,然后提升那些尚未經過學習 的咖啡師接替他們的位置,這讓他們在新店與老店之間顧此失彼。

　　星巴克在華爾街和公司內部的重壓之下追求同店銷售額增長。他們推出了遠離咖啡核心的商品,比如唱片,就好比“我們在賽跑,卻忘了為什么而賽跑”。從2003年,星巴克開始銷售三明治,2006年推出香腸,這帶動了銷售,但卻影響了店內咖啡的香氣,損壞了星巴克的特質。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出新,久而久之顧客就厭煩了這種香腸。

　　為了提高擴張效率,星巴克還過于精簡門店設計,但其中一個后果就是千店一面,星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應鏈管理部門在高速擴張中也出了問題。由于這一部門運轉太快,根本沒有時間與成本效益的觀念,他們多年來一直忙于把物品送到店里,沒有足夠的時間來關注規范與培養能力。

　　增長掩飾了太多問題,就像一個醫生每年都要檢測病人的身高和體重,卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。星巴克沒有在關系到企業發展的細節上自我審視,只考慮數百萬顧客及上千家門店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡。

　　盲目增長逐漸對星巴克的業績產生副作用。2006年,星巴克表現稍遜,顧客在門店銷售額開始減少,到了2007年,門店交易率放緩,低至歷史最低水平,那一年,星巴克的股價跌了42%。進入到2008年,星巴克的業績開始真正遭遇滑鐵盧,此前的隱患完全爆發,第一季度的財報中,同店增長只有1%,跌至歷史最低水平。到了第三季度,星巴克出現了歷史上首次虧損。

　　為健康而戰

　　當Howard Schultz意識到了星巴克的根基在動搖時,他重新擔任CEO。他表示,星巴克迫切需要回歸核心,秉承傳統,重新喚起熱情,要為顧客再次光臨而做出必要改變。

　　Howard Schultz上任之后就做了一個具有歷史意義的重大舉措,在2008年2月26日,全美7100家門店集體停業4個小時,關起門來進行門店教育與學習 ,學習 門店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美,這讓星巴克損失了600萬美元,但為了完美的咖啡,星巴克別無選擇。

　　之后,Howard Schultz召開了2008年領導團隊會,邀請8000名美國門店經理和另外2000名伙伴參與,他們選擇了新奧爾良,星巴克與這座需要重建的城市一樣,也需要重新認識自己。直覺告訴Howard Schultz,一旦成功會讓門店管理團隊情系星巴克,這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶。

　　重新擔任CEO后,Howard Schultz建立了“創建與我們咖啡相稱的創新性增長平臺”,綱領內容包括:

　　1、成為咖啡界無可爭議的領袖:推出最受歡迎新咖啡,使用新的咖啡機以提高工作效率。

　　2、吸引并激勵星巴克的伙伴們:推出星巴克忠誠顧客計劃,探索社交媒體,投資門店的數字網絡,發展精益求精的門店管理技術。

　　3、擴大海外業務,讓每個門店成為當地社區的核心:加大在新興市場如中國的發展,更新門店設計理念,推出概念店。

　　4、做道德采購與環境保護的領軍者:繼續加大基于保護環境的道德采購比例,成立社區志愿隊來回饋社區,強化門店環保。

　　5、建立可持續發展的經濟模式:削減成本(2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本),改善供應鏈,升級門店IT技術。

　　但不幸的是,并非所有的門店可以變革 ,Howard Schultz挺住外界的壓力,決定關閉600家美國本土的無藥可治的門店。這些要關閉的門店中有70%的門店都是3年內所新開的門店,占據過去三年新店數量的20%,充分暴露了星巴克在選址上的失誤,這是狂妄自大的絕佳例證。

　　全面醫療保險制度成為星巴克的標志,但這項開支在上升,2009年這項支出為2.5億美元,與2000年相比,增長了50%,有人建議Howard Schultz大幅削減,處在困境期的公司做出這樣的決策是可以理解的,但Howard Schultz并沒有行事,他覺得這會令公司與伙伴們的建立信任關系遭遇危機。

　　2009年第三季度,星巴克出現自2008年一季度的首次盈利增長,這歸功于過去18個月的各項舉措,這是星巴克邁向勝利的一步,第四個季度的表現又優于第三季度,星巴克的門店表現一天好于一天,到2010年第三季度,星巴克創造了歷史上最好的財務年度。

　　星巴克用了幾乎兩年的時間再次證明自己還是世界上無可爭議的咖啡領袖。

　　(注:本文摘編于星巴克創始人新書《一路向前》)