集團(tuán)化企業(yè)集中資金管理的戰(zhàn)略取向

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組建集團(tuán)正在成為眾多企業(yè)的必然選擇，但集團(tuán)企業(yè)由于成員企業(yè)多，分布廣泛，也容易出現(xiàn)資源使用效率低下、資金管理失控等問題，因此，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的資金管理模式，已成為集團(tuán)化企業(yè)的迫切需求。

在我國，各集團(tuán)資金管理模式通常會(huì)依據(jù)自身的實(shí)際狀況，結(jié)合集團(tuán)管理定位，采用分權(quán)和集權(quán)的管理模式。分權(quán)大多針對參股或管控體系不健全、管理手段較為落后的企業(yè)，這類企業(yè)大多委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，采取日常監(jiān)督和行使知曉權(quán)。在此模式下，各分/子公司的資金完全獨(dú)立運(yùn)作。但隨著我國集團(tuán)化規(guī)模擴(kuò)大，統(tǒng)貸統(tǒng)還的集中管理模式正逐步成為集團(tuán)類企業(yè)資金管理的發(fā)展趨勢。

集中管理三大模式

集中管理模式可以分為內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司三種：

1）內(nèi)部結(jié)算中心通常由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門設(shè)立，具體辦理內(nèi)部成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結(jié)算。結(jié)算中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向，以提高資金利用效率和效益。但由于結(jié)算中心不是獨(dú)立機(jī)構(gòu)，不能單獨(dú)開立銀行賬戶，更不能操作委托貸款等業(yè)務(wù)，其賬戶管理功能和成員單位之間的資金余缺調(diào)劑功能勢必受到限制。因此，目前各類企業(yè)結(jié)算中心的“金融”功能已經(jīng)逐漸衰退，只起到財(cái)務(wù)部門的輔助管理作用。

2）內(nèi)部銀行是把銀企關(guān)系模擬引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化管理，但由于內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾，目前這種資金集中管理模式正逐步淡出。

3）財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是我國經(jīng)濟(jì)體制變革 和金融體制變革 的產(chǎn)物，是國務(wù)院實(shí)施“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的配套措施之一。但財(cái)務(wù)公司受中國人民銀行監(jiān)管，審批嚴(yán)格。這種模式已經(jīng)隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，逐步成為資金集中管理的主要趨勢。

集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略三大趨勢

目前，我國大型企業(yè)集團(tuán)面對激烈的市場競爭，其未來發(fā)展戰(zhàn)略通常具有以下趨勢：

第一、集團(tuán)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。

隨著我國社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，社會(huì)需求呈現(xiàn)多樣化趨勢。大型集團(tuán)利用其資源、資金、技術(shù)、人才等優(yōu)勢，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營范圍，以多元化戰(zhàn)略滿足社會(huì)日益增長的需要。傳統(tǒng)央企，中石化在立足油品經(jīng)營的同時(shí)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，利用其加油站資源進(jìn)行零售業(yè)務(wù)開拓。由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，則在經(jīng)營藥品生產(chǎn)、藥品經(jīng)銷的基礎(chǔ)上，橫跨汽車修配、建筑裝修、文化體育、酒家等多個(gè)行業(yè)。因此，在大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，在強(qiáng)調(diào)資金集中提升效益的同時(shí)，必須兼具一定的靈活性。

針對集團(tuán)多元化發(fā)展趨勢，各企業(yè)依據(jù)自身不同特點(diǎn)，采取了不同的資金管理發(fā)展策略，例如：中石油集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，資金管理困難。為此，中石油首先從建立內(nèi)部結(jié)算中心打造內(nèi)部資金池（內(nèi)部稱為：油款封閉結(jié)算）著手，構(gòu)建區(qū)域性和總部相結(jié)合的“資金池”，并從股份公司拓展到未上市企業(yè)和集團(tuán)公司其他成員，集團(tuán)公司整體資金集中度穩(wěn)步提高。隨著財(cái)務(wù)公司成立，資金集中程度不斷提高，據(jù)悉，目前管理的人民幣賬戶已近1000個(gè)。葛洲壩集團(tuán)還針對業(yè)務(wù)范圍（包括：建筑投資、房地產(chǎn)、旅游等）覆蓋廣的特點(diǎn)，著力推動(dòng)二級資金結(jié)算中心建設(shè)，建立兩級資金監(jiān)管體系。

第二、集團(tuán)發(fā)展的國際化戰(zhàn)略。

近年來，我國大型企業(yè)集團(tuán)紛紛把目光投向中國本土以外的全球海外市場，加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。溫家寶總理在2010年《政府工作報(bào)告》中，就明確提出：“鼓勵(lì)符合國外市場需求的行業(yè)有序向境外轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，加快實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略，支持有條件的企業(yè)開展海外并購，深化境外資源互利合作”。因此，在大型集團(tuán)實(shí)施國際化戰(zhàn)略背景下，也對企業(yè)現(xiàn)有資金管理提出了多幣種跨境化的要求。

許多跨國公司進(jìn)行全球化運(yùn)作的資金管理模式，值得我國企業(yè)借鑒。比如，諾基亞為加強(qiáng)資金管理，成立了負(fù)責(zé)全球資金管理的財(cái)務(wù)公司，并在日內(nèi)瓦和新加坡設(shè)立了兩個(gè)結(jié)算中心。針對我國屬外匯管制地區(qū)，諾基亞建立本地清算中心，統(tǒng)一匯兌，減少成本，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)，針對外匯利率風(fēng)險(xiǎn)，諾基亞財(cái)務(wù)中心設(shè)立外匯風(fēng)險(xiǎn)控制部門，負(fù)責(zé)外匯套期保值、外匯剩余風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等。

我國企業(yè)在跨境資金管理上，也進(jìn)行了有益的探索。中化集團(tuán)歐洲資本公司2002年設(shè)立，提供海外金融服務(wù)，并與國內(nèi)財(cái)務(wù)公司共同構(gòu)筑了海內(nèi)外資金管理體系。

隨著我國金融管制的變革 ，企業(yè)可以通過與銀行加強(qiáng)溝通，尋求合作機(jī)會(huì)。在本地化多幣種資金池方面，部分銀行已經(jīng)開始嘗試開拓此類業(yè)務(wù)。近期，招商銀行為中集集團(tuán)建立了美元和港幣名義的現(xiàn)金池就是一個(gè)典型案例。

第三、集團(tuán)發(fā)展的資本化。

企業(yè)集團(tuán)不斷做大做強(qiáng)，下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與外部企業(yè)間，需要不斷進(jìn)行資本的流動(dòng)和重組，力求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。2010年，國務(wù)院國資委開始在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核（EVA），區(qū)別于傳統(tǒng)注重規(guī)模和利潤的考核，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注于企業(yè)價(jià)值增加。從企業(yè)發(fā)展需要到領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任，都需要借助資本化促進(jìn)集團(tuán)化發(fā)展。而資本化運(yùn)作手段從發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)新股、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、派送紅股、轉(zhuǎn)增股本、股權(quán)回購，到企業(yè)的合并、托管、收購、兼并、分立以及風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)重組、借殼上市等，手段豐富多樣，因此，在大型集團(tuán)發(fā)展資本化的戰(zhàn)略背景下，對企業(yè)資金管理的專業(yè)性、及時(shí)性提出了更高的要求。

由于我國企業(yè)內(nèi)部信息化程度較低，財(cái)務(wù)管理規(guī)范性較差，因此提升內(nèi)部管理能力，加強(qiáng)信息化建設(shè)就成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。中化集團(tuán)資金管理部門以著力提升內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)范、加強(qiáng)信息建設(shè)為基礎(chǔ)，通過內(nèi)部建立資金預(yù)算管理、賬戶集中管理、融資集中管理、金融產(chǎn)品集中管理、結(jié)算集中管理，形成了內(nèi)部資本運(yùn)營 體系，為企業(yè)資本化運(yùn)作提供支撐。各銀行也為此推出了銀企聯(lián)動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)，如中信銀行為客戶設(shè)計(jì)的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，就為企業(yè)資金集中管理提供了平臺(tái)。

不同的企業(yè)集團(tuán)有著不同的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)資金管理的進(jìn)步不僅有賴于自身管理能力增強(qiáng)，而且依賴于資金管理外部環(huán)境的發(fā)展進(jìn)步，隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，尋找恰當(dāng)?shù)馁Y金管理合作方，探討適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及經(jīng)營管理狀況的管理模式，才能更好地為企業(yè)提供服務(wù)。作者系正略鈞策管理咨詢合伙人