跨國并購七七定律 ７０％敗于文化

跨國并購是一條發展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數企業前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。跨國并購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔！

2011年2月，一組照片在網絡上引起了眾多網民的轉載、熱議，照片上的中國人是大家熟悉的吉利汽車掌門人李書福，而正在幫他脫衣服的外國人是沃爾沃汽車公司總裁兼首席執行官斯蒂芬·雅各布。從照片上看，李書福正舒服地“享受”著雅各布的“服務”。網友們調侃到，看來老外CEO已經學會了中國式的奉承文化。

緊接著人們發現，在這場發布會上，坐在臺上的李書福并沒有講太多話，他把大多的時間都讓給了斯蒂芬·雅各布。對此媒體這樣評論到：對于這個來自瑞典的外國人，李書福給足了面子。

時針撥回到2010年8月2日，這一天，吉利完成了對沃爾沃的全部股權收購。至此，這家全球名列第三、安全技術世界排名第一、擁有80多年歷史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國吉利汽車買下。人們把這場并購形象地比喻成“跨國婚姻”，一方是來自東方的農村青年，另一方則是北歐公主。雙方地位的懸殊，注定了愛得艱辛。

當沃爾沃的高級工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時，這位工程師工會負責人，第一個帶頭叫板，強烈反對，他的理由很簡單：來自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。沃爾沃高級工程師麥格納斯·桑德默在采訪中說到，西方著名的汽車品牌經常被中國公司模仿，而在他們的文化里，保持自己的獨特性很重要。為了阻止吉利并購沃爾沃，麥格納斯·桑德默所在的工程師協會甚至聯合了瑞典一家財團在最后一次競標前半路殺出，參與到收購沃爾沃的爭奪中來，但由于他們無法籌集足夠的資金，因此無法與吉利競爭。雖然當時吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領導，因為他們更了解沃爾沃的文化。那么，他們所強調的文化到底是什么呢？在采訪中我們得到的答案是：文化是一種生活方式，文化有自己的旅程，從人開始也結束于人。

沃爾沃汽車公司全球高級副總裁沈暉說，文化可以比喻成一棵蓮花，水面以下就是文化，看不到，但是會影響水面上的各種行為。關于文化的概念歷來眾說紛紜，根據美國文化學家克羅伯和克拉克洪1952年的統計，世界各地學者對文化的定義就有160多種。荷蘭著名學者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。

七年前，聯想以蛇吞象的方式收購了業界鼻祖、藍色巨人IBM的個人電腦業務，時任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機的那一刻開始，便感受到了兩種文化帶來的巨大差異。當時的楊元慶一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只好自己打電話聯系對方。為了解決這種文化上的差異，在隨后的兩年里，聯想中國專門在美國設立了一個接待組織，全程負責中方高管到美國的所有接待事宜。文化的巨大差異也漸漸地體現在日常工作的每一個細節當中。聯想集團首席運營官羅瑞德告訴記者，一開始開會的時候，美國同事會高聲議論，非常活躍；而中國同事顯得比較保守、是安靜的傾聽者。

在沃爾沃員工眼中，曾經的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋（12.36,0.03,0.24%）兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。麥格納斯·桑德默說，美國公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強調的是實踐，不應每一步都按部就班，因為公司依靠的是員工。巴黎HEC商學院的杜尚哲教授告訴我們：要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，而這更加重了困難。

聯想集團董事局主席柳傳志說，文化磨合到今天，它的最實質的問題是什么呢？就是中西方不同地域來的人，不同企業來的人，各種不同背景，能不能在一起工作。 “一里不同俗，十里改規矩。”實際上，文化的差異到處存在。一個不經意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發一場沖突，文化的融合對任何經歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。

2009年10月28日，李書福迎來了一場文化大考。這一天，當福特宣布吉利成為沃爾沃首選競購方之后，李書福同福特高管一起，共同飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那里的工會代表進行對話。吉利汽車CEO李書福說，工會如果有太大的意見，并購會是很難實現的。李書福心里擔憂的是，西方的工會和中國有所不同，他們可以和雇主談判、可以左右公司對產品的調整、可以發起罷工，甚至可以對潛在的新主人說：“NO”。一間位于根特工廠的會議室，就是當時的“考場”。6名來自根特工廠不同工會的負責人就是當天的“考官”。

菲利普·莫蒂埃是當天其中一位“考官”。菲利普·莫蒂埃說，李書福先生當時就坐在這里，和他的同事一起，旁邊是翻譯。他向“考生”李書福提出了一道問題：請用三個詞來說明為什么吉利是最合適競購沃爾沃的公司？李書福說，“我愛你，我愛你，這個你就是沃爾沃。”李書福并不精通英文，甚至還帶著點浙江味道的英文“我愛你”。接著會場爆笑，大家都笑了，從那時起，參加會議的各方才真正放松下來，會議才真正開始了。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高，這個規律被人們總結概括為“七七定律”。1998年，當時歐洲最大的工業公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業史上最大的并購案，給人們帶來了無限的憧憬。

前戴姆勒奔馳公司總裁約根？斯傳普認為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業合并，并且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業最有競爭力的巨人。但是這場被譽為天作之合的聯盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業文化是關鍵的關卡，并購中，這一關過不了，其他的都免談。

文化的不同，是造成雙方在經營理念、思維方式上巨大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒公司喜歡盡快推出價廉而實用的新產品，但重視利益相關方的德國公司卻對質量極為重視，常常耽誤新產品的問世。很快，克萊斯勒就出現了市場預測失誤、制造成本暴漲等問題。合并2 年不到的時間內，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現了18億美元的巨額虧損。

美國洛約拉大學管理學院院長杰佛里？克魯格說，美國的主管人員拿著相當于3到4倍德國人員的工資，主要原因是美國除了給工資外還給予股票和期權，他們的補償很高。不同的薪酬制度，造成了公司內部很多德國人的不滿，而美國人心里也有很多的不爽。與此同時，德國人善于享受公款，出國開會乘坐頭等艙，住高級賓館。而且德國人的文山會海、繁文縟節，都讓美國人感到難以理解。就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒·克萊斯勒公司的第三大股東柯克？克爾科里恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實行一場“平等者之間的合并”是“撒下彌天大謊”。9年后，這場“超級聯姻”走到了盡頭。“娶進來容易，養起來難”是每一個企業進行國際化并購所必然面臨的問題。資本的強勢，最終也不能彌補文化的裂縫。

瑞典哥德堡市郊區，75歲的托馬斯幾乎每日 都這樣駕駛著自己已經快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠的驕傲，心存著一份難以割舍的感情。瑞典民眾在采訪中說，沃爾沃對于瑞典家庭來說算是一個傳統，那就是長到一定年齡時會有一輛沃爾沃，它代表了安全。80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴密的工會組織，這個民族工業品牌被譽為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的關鍵部分，其隱含的文化價值還遠不止這些。吉利，這家中國年輕的民營企業，該如何去管理沃爾沃？

吉利CEO李書福說，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系。“是兄弟關系，不是父子關系”，這樣的觀點，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業并購中，兄弟關系合作并不多見，李書福為什么要這樣做？李書福說，他認為人類文明的進步是一個潛移默化的過程，不是一個強制的一個牽強的一個融合。如果說大家是強迫性的融合，效果會恰如其反，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，吉利采取的是一個非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

無論人們有著怎樣的猜想，但“沃人治沃”的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮，就連那個曾經唱反調的桑德默對此也拍手叫好。

沃爾沃汽車公司全球總裁兼首席執行官斯蒂芬·雅各布，這位曾被中國網民調侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，就好像中餐的筷子遇上了西餐的刀叉，各有各的特點，各有各的智慧，獨立是并購后最好的選擇。

根據全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發現，為了減少風險，越來越多的亞洲企業并購后不會立即進行整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。短期的回避可以減少風險，但是，回避是長久之計嗎？

被譽為全球第一“CEO”的杰克？韋爾奇，在執掌通用電氣的近20年中，通用電氣共完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元。在每一次并購前，他優先考慮的就是兩家企業的文化能否融合。韋爾奇說，他試圖利用好兩種文化，但也需要確保在財務和人力資源體系方面，能互相適應。如果兩個企業的文化差異太大，杰克？韋爾奇的答案是，迅速扔掉。韋爾奇說，每個公司都有自己的風格，或許中國公司認為沒有足夠的人才來維持沃爾沃的品牌，因此決定讓沃爾沃來做，但同時他們就會錯過技術整合、錯過了兩家公司財務融合的收益、錯過了人才發展的機會。

每隔兩周都會有新員工走進聯想美國的總部，在這里接受進入聯想的第一課。今天，在聯想全球的每一間分公司，隨處都能看到這樣不同膚色，來自不同國度的雇員。當年，面對著聯想與IBM雙方各自強勢的企業文化，以及中美之間的文化差異，柳傳志堅定地選擇了文化融合這條道路。但是就在2008年，聯想出現了巨虧。對此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身是個導火索而不是真的火藥庫，其實管理中的問題，文化中的碰撞真的成了火藥庫。

隨后，柳傳志重新出山，首先直接插手的就是企業文化的建設。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。柳傳志說，過去CEO一說大家就答應，這是對CEO的尊重。企業盛行這種“說到做不到，最后不了了之”的文化，業績焉能不垮得一塌糊涂呢？

如今，經過7年的摸爬滾打，聯想已經將外來文化與聯想的核心價值觀結合，形成了更加開放的“新聯想文化”，核心便是：說到做到、盡心盡力。

聯想集團首席運營官羅瑞德，這位曾在IBM工作了23年，又在聯想工作了10年的美國人眼中，西方人與東方人，相同點永遠大于他們之間的不同。羅瑞德說，不管你來自東方還是西方，并沒覺得有什么不同，大家來自同一個星球，都想要為重要的公司工作，都希望得到認同和尊重。

窮小子出身的吉利在婚后給了洋公主充分的自由，這是一個短期行為還是一個長期選擇？他們能否相親相愛、白頭到老？現在我們還不得而知。但是東方文化卻已經在悄然聲息地影響著“沃人治沃”下的沃爾沃人。在今年的上海車展上，一款叫做沃爾沃“天地”概念車全球首發，在總設計師彼得？霍布里眼里這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設計風格與中國文化的首次融合之作。沃爾沃汽車公司副總裁彼得？霍布里說，這是一個典型的斯堪的納維亞模式、瑞典模式的車子，簡約、簡潔的設計，沒有過多的裝飾。但車子本身非常大，特別是車尾，這是符合中國文化的，即后座與前座一樣重要，甚至更重要。

在跨國并購中，文化的沖突是整合面臨的巨大問題，是融合還是獨立，企業有著自己的選擇和考慮，但無論如何，這都將是一條布滿荊棘的險途。對于文化的差異，除了溝通與理解，更重要的是，在并購前就未雨綢繆，做好一切的準備。