決策始于遠(yuǎn)見

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，做決策的過程就是一個冒險的判斷過程。你要從諸多備選方案中做出選擇（它是你對未來的一種預(yù)測），然后憑借極大的勇氣向組織內(nèi)外的人宣布自己的預(yù)測。如何讓這一過程的冒險系數(shù)實現(xiàn)最小化？作者建議領(lǐng)導(dǎo)者通過實踐和評估以往決策的成效，來錘煉自己的遠(yuǎn)見能力，借助遠(yuǎn)見做出正確的決策。其中， 分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案是兩個最有效的方法。

　　欲窮千里目，更上一層樓。做決策是冒險的判斷過程，涉及的一個重要方面就是利用現(xiàn)有知識對未來進(jìn)行預(yù)測，這就是我們所說的“遠(yuǎn)見能力”。高效的領(lǐng)導(dǎo)者都具有出色的遠(yuǎn)見能力。

　　一旦你做出某種決策和選擇，就意味著你向世界宣布了你對未來的某種預(yù)測。也許只有你做出了這種預(yù)測，也許這種預(yù)測是錯誤的。 表明自己的立場是需要勇氣的，如果決策的不可逆轉(zhuǎn)性越強(qiáng)，你需要的勇氣就越多。

　　 要做出某種決策，領(lǐng)導(dǎo)者還需要堅信自己的選擇對自己和企業(yè)而言都是正確的，他必須從內(nèi)心深處認(rèn)同自己的選擇。如果缺乏這種自信，領(lǐng)導(dǎo)者就不會具有執(zhí)行決策的勇氣。

　　 遠(yuǎn)見能力的關(guān)鍵在于能夠發(fā)現(xiàn)未來最有可能朝哪發(fā)展。 此外，它還能給你帶來其他好處。比如，你 可以識別關(guān)鍵的里程碑事件 ， 預(yù)測潛在的環(huán)境變化 ，并 識別和預(yù)測成功道路上的阻礙因素 。這種預(yù)測很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過實踐和評估以往決策的成效來錘煉自己的遠(yuǎn)見能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)需要遠(yuǎn)見能力

　　企業(yè)的管理者通常在遇到下列情況時會運用自己的遠(yuǎn)見能力：

　　•當(dāng)面臨的不確定性極高時

　　•當(dāng)沒有什么先例可以借鑒時

　　•當(dāng)難以對變數(shù)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測時

　　•當(dāng)客觀事實有限時

　　•當(dāng)客觀事實未能指明應(yīng)選擇的方向是什么時

　　•當(dāng)分析數(shù)據(jù)的作用有限時

　　•當(dāng)供選擇的解決方案看上去都有道理，且都有很好的論據(jù)支持時

　　•當(dāng)必須在有限的時間內(nèi)做出正確的決策時

　　•當(dāng)與人談判時或要做出人事決策時

　　企業(yè)的大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在上述一種或多種情形下做出的，因此要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的直覺和遠(yuǎn)見能力。在下面的例子中，作為電信公司CEO的保羅需要在有限的時間內(nèi)做出正確的決策，而市場是否能走出低迷狀態(tài)并不明朗，并且，分析數(shù)據(jù)的作用有限。

　　保羅公司的一些經(jīng)營活動是受政府管制的。一年半以前，公司決定擴(kuò)張到一些新的區(qū)域，并開始向政府申請擴(kuò)張許可。政府的批復(fù)遲遲沒有下來，而市場競爭日益激烈。以前，公司可以通過提高產(chǎn)品價格來平衡投資成本，但在當(dāng)前的環(huán)境下，公司很難這樣做。

　　另一方面，公司剛剛對一項新建工廠的計劃進(jìn)行了全面評估。有人建議投資這項計劃，以便提高服務(wù)的可靠性。據(jù)估計，其成本大概是1億美元。

　　這時候，政府頒布了一項準(zhǔn)許公司進(jìn)入新區(qū)域的條例。不過對公司而言，這個時機(jī)并不好。因為電信行業(yè)正處于衰退期的中期，市場恢復(fù)緩慢，同時公司正再次面臨裁員。更為糟糕的是，政府此次頒發(fā)的條例對公司的投資行為設(shè)定了期限。

　　保羅意識到他只有兩個選擇：其一是立即進(jìn)行投資，其二是與政府協(xié)商延長投資期限。

　　任何一個選擇都不理想。對保羅而言，立即投資是不可行的，因為公司正面臨裁員。推遲投資又會把服務(wù)可靠性這個問題推上風(fēng)口浪尖。

　　處在這樣的困境下，領(lǐng)導(dǎo)者常采用以下方法：或是評估利弊，或是用排除法決定采用哪一方案，或是基于參考點對各備選方案進(jìn)行評估，或是平衡得失后做出決定。當(dāng)你要從多個角度對各種決策方案進(jìn)行評估時，這些分析方法非常有效。它不僅能指引你做出選擇，對其進(jìn)行合理解釋，還能給你提供信息，指導(dǎo)你如何針對它采取行動。

　　如果某個選擇看起來很合理，但你對它的感覺并非如此，你可能需要進(jìn)行深入挖掘，以弄清楚你為什么會有這種感覺。有兩種方法可以幫助你做到這一點：分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案。

　　兩種方法提升遠(yuǎn)見能力

　　方法一：分析方案靈敏度

　　這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進(jìn)行一次。

　　1、保持頭腦清醒，以便激發(fā)洞察力，理清脈絡(luò)，明確方案利弊。想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什么方向發(fā)展。你如何就它與相關(guān)人員進(jìn)行溝通？哪些人與之相關(guān)？接著將會發(fā)生什么？事情將會如何發(fā)展（注意那些首先進(jìn)入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現(xiàn)的關(guān)鍵點）？如何應(yīng)對最不確定的因素？

　　2、識別方案中最不確定的因素。

　　3、想象一下方案付諸實施之后，最有可能出現(xiàn)的狀況。

　　 不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進(jìn)入你大腦的對于未來的預(yù)測。

　　4、評估最糟糕的情況。問問自己：如果那項決策對業(yè)務(wù)產(chǎn)生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應(yīng)和接受程度。一旦真的出現(xiàn)最糟糕的情況，你是否有能力應(yīng)對？如果這種情況可能出現(xiàn)，就應(yīng)做好準(zhǔn)備應(yīng)對它。

　　5、找出導(dǎo)致方案失敗的原因。注意關(guān)鍵不確定因素是如何導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的。同時，羅列其他原因。是什么原因直接導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的？不要糾纏于對結(jié)果的研究，只要識別那些導(dǎo)致方案失敗的問題。

　　在做好準(zhǔn)備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現(xiàn)這種局面，我應(yīng)如何對方案進(jìn)行改進(jìn)？為避免出現(xiàn)導(dǎo)致方案失敗的因素，應(yīng)該采取哪些措施？

　　再次充分發(fā)揮你的想象力，認(rèn)真思考應(yīng)該實施什么樣的有創(chuàng)意的方案，來解決在關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的風(fēng)險。

　　6、評估最好的情況。問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結(jié)果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進(jìn)入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細(xì)節(jié)，并對方案進(jìn)行完善。

　　7、根據(jù)目標(biāo)和主要約束因素對方案進(jìn)行評估。你也許會對自己的反應(yīng)感到吃驚。比如，“這個方案并不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認(rèn)為這是個正確的選擇。” 注意不要忽視這些信號，不要試圖自圓其說 。關(guān)注這些信號，并認(rèn)真思考為什么自己會有這樣的想法。

　　8、尋求調(diào)整方案的辦法。問問自己：怎樣才能對方案進(jìn)行調(diào)整，使之可以更順利地交付目標(biāo)成果，并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進(jìn)行調(diào)整：

　　關(guān)注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？

　　或者反其道而行，關(guān)注方案中不協(xié)調(diào)的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協(xié)調(diào)的因素。如果確有某個方案沒有這些不協(xié)調(diào)的因素，你能否將這個方案與前一種方案進(jìn)行有效結(jié)合，以解決問題？

　　考慮改變方案的執(zhí)行力度和實施范圍，以便應(yīng)對更多的約束因素。

　　下面有一個有趣的例子，我們可以從中看到領(lǐng)導(dǎo)者是如何成功地分析方案靈敏度的。

　　斯坦利是上市軟件公司RC的CEO，這家公司的資產(chǎn)達(dá)2億美元。在過去六個月中，它的兩大競爭對手A公司和B公司已向它發(fā)出了收購建議。事情已經(jīng)到了攤牌階段，公司必須從這兩家中選擇一個買家。A和B提出的競購價相近，且按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來說都是“非常好”的出價。

　　其中A建議以換股的方式收購RC。與B相比，A的規(guī)模較小，贏利能力較弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在過去半年中，A的股價已有所增長。盡管如此，斯坦利認(rèn)為A在過去三年中的業(yè)績并不佳，只是最近才開始贏利，并在過去幾個季度持續(xù)贏利。

　　B的資產(chǎn)達(dá)8億美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。這些人擅長管理不良不動產(chǎn)，但缺乏從事軟件行業(yè)的知識。在過去的18個月中，他們已經(jīng)收購了五家公司。

　　斯坦利也可以選擇繼續(xù)經(jīng)營RC。RC已經(jīng)收購了兩家公司，并有足夠的股本和現(xiàn)金來收購更多的公司。RC的業(yè)績良好，贏利能力強(qiáng)，且在業(yè)界有良好的口碑。斯坦利面臨的選擇是：是繼續(xù)經(jīng)營RC，還是接受A公司或B公司的收購？

　　當(dāng)然，困難之一在于從股東的角度對現(xiàn)金收購和股權(quán)交換進(jìn)行比較。令情況變得更為復(fù)雜的是，兩大競購者各有千秋。如果市場前景良好，以股權(quán)交換的方式完成收購，意味著RC獲得的總價值可能更高。不過，以現(xiàn)金收購可以使股東立即獲得較好的回報。

　　困難之二在于董事會有不同的意見。由于看到了公司管理團(tuán)隊的才能和過去在收購別的公司時取得的成功，董事會也想繼續(xù)經(jīng)營RC。然而，斯坦利考慮的主要是發(fā)生在行業(yè)里的一些變化，即市場越來越整合。他認(rèn)為這個行業(yè)的路子會越來越難走。

　　現(xiàn)金收購似乎更具吸引力，它可以使股東立即獲得現(xiàn)金，但斯坦利不確定股東會有何反應(yīng)。他們是感到高興，還是會抱怨管理層沒有接受A的收購建議（股權(quán)交換可能意味著更高的獲利潛力）？不過，如果接受現(xiàn)金收購，股東可以明確知道每股市值，這對成功做出決策是一個幫助。

　　實際上，第一種方案（即接受A公司的換股建議）的最大變數(shù)，在于合股后股票的增長潛力。斯坦利擔(dān)心A公司的股價被高估了。況且，兩家公司合二為一后同樣會受到市場趨勢的影響，前景同樣不明朗。股東以后會有更好的現(xiàn)金回報嗎？選擇A公司有較大的風(fēng)險，股東們甚至可能得不到斯坦利在做出這個決策時為其設(shè)定的回報。

　　董事會成員都把寶押在了公司現(xiàn)有管理團(tuán)隊（斯坦利是其中一員）的知識和經(jīng)驗上。過去，這個管理團(tuán)隊一直引領(lǐng)著公司朝著很好的方向發(fā)展。不過，斯坦利擔(dān)心的是市場趨勢，特別是隨著強(qiáng)大競爭者的出現(xiàn)，市場競爭已經(jīng)越來越激烈了。如果選擇第三種方案，即繼續(xù)經(jīng)營RC，就意味著要收購更多的公司。但是，現(xiàn)在可供收購的公司越來越少，收購的成本也越來越高。

　　在認(rèn)真審視了當(dāng)前的形勢和各種方案之后，斯擔(dān)利意識到自己并不看好股權(quán)交換的建議，他對第三種方案（即繼續(xù)經(jīng)營RC）的感覺甚至更糟。

　　在進(jìn)行方案靈敏度分析之后，斯坦利有了一個清晰的決定。他向董事會推薦了第二種方案，即接受B公司的現(xiàn)金收購建議。

　　如果董事會沒有不同的意見，斯坦利面對的情況就會簡單得多。導(dǎo)致分歧產(chǎn)生的原因在于，董事會成員和斯坦利根據(jù)各種方案的相關(guān)信息，對投資回報做出了不同的預(yù)測。

　　如果有一天，你需要面對諸多不穩(wěn)定因素做出抉擇，你將不得不冒險。而且，你冒險做出的選擇將向人們揭示你重視的是什么。

　　方法二：發(fā)掘最匹配方案。

　　這種方法強(qiáng)調(diào)情緒的重要性。當(dāng)你對某個方案產(chǎn)生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，并確保它實施成功。這種方法包括以下步驟：

　　1、保持頭腦清醒。你也可以給每種方案打上標(biāo)簽或設(shè)想在具體哪種場景下應(yīng)用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。

　　2、了解所有的方案。

　　3、依次掃視每種方案，并評估自己的反應(yīng)。你不需要認(rèn)真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產(chǎn)生異樣的感覺，并且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產(chǎn)生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。

　　4、如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對它感到滿意嗎？”

　　5、對自己說：“我將做出一個對自己和其他相關(guān)各方都適合的決策。”

　　這種簡單的方法有可能產(chǎn)生驚人的效果。請看下面的例子。

　　鮑勃是一家大型制造公司的CEO。公司決定向南美市場擴(kuò)張，因為根據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)，如果擴(kuò)張得當(dāng)，公司就有機(jī)會先于競爭對手進(jìn)入南美市場，并取得較大的市場份額。

　　鮑勃有多方面的考量。一方面，他想有效地對南美市場進(jìn)行大量投資，并使之為公司帶來最大的發(fā)展?jié)摿妥畲蟮氖袌龇蓊~。另一方面，他也意識到時間極為緊迫。雖然目前公司的產(chǎn)品在南美市場遭遇的競爭并不激烈，但這種狀況不會持續(xù)多久。因此，公司需要盡快采取行動。

　　鮑勃的團(tuán)隊提出了兩種投資方案：第一種方案是進(jìn)行小額投資，從美國把產(chǎn)品銷往南美各國;第二種方案是進(jìn)行大型投資，在阿根廷建立生產(chǎn)廠，并在南美的幾個主要國家設(shè)立新的銷售隊伍。鮑勃正在考慮他們提出的第二種方案，即在三個南美國家設(shè)立銷售處。

　　在進(jìn)行方案靈敏度分析之后，考慮到關(guān)鍵的不確定因素，鮑勃意識到兩種方案都不能很好地實現(xiàn)自己的決策目標(biāo)。

　　雖然鮑勃也認(rèn)為在一至四個國家設(shè)立銷售處，有助于公司在控制成本的同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長（這是他之前要求方案制定團(tuán)隊一定要考慮的參數(shù)），然而，在他設(shè)想采用這種方案后出現(xiàn)的最佳情況時，他與巴西的一位顧客進(jìn)行了交談。

　　“當(dāng)我正在腦海中思索最佳結(jié)果時，這位顧客告訴我，他對與他合作的我們公司的員工很滿意，對我們的產(chǎn)品質(zhì)量也滿意。不過，他強(qiáng)調(diào)他會一直對我們公司交付產(chǎn)品的速度和靈活性進(jìn)行評估，因為這對他的公司的正常運作至關(guān)重要。這使我突然意識到，即使我們在第二種方案中考慮了靈活的產(chǎn)品交付措施，也很難達(dá)到他的期望。”

　　鮑勃從一位巴西顧客的角度出發(fā)，立即意識到之前制定的庫存產(chǎn)品的方案，并不能滿足這位顧客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。

　　鮑勃對方案進(jìn)行了調(diào)整，使之符合自己的決策目標(biāo)。他意識到自己喜歡第二種方案的主要思路，即公司能夠及時接觸到在南美的客戶，并與之達(dá)成交易。但問題在于，這種方案并不能滿足顧客在交貨方面的要求。公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑿碌纳a(chǎn)廠來解決這個問題，但這需要一筆很大的投資，而鮑勃目前并不愿意這樣做。

　　經(jīng)過慎重考慮后，鮑勃提出了一種新的方案：公司應(yīng)該在南美建立產(chǎn)品組裝廠，而不是生產(chǎn)廠，但依然會照第二種方案在一到四個國家設(shè)立銷售處。鮑勃回憶到： “這種方案非常簡單!不知道自己以前為什么沒有想出來。也許是因為以前公司從沒有這樣做過。我們的一貫做法是不斷建新廠。”

　　在運用第二種方法之后（發(fā)掘最匹配方案），鮑勃深信新的方案是最合適的。

　　 企業(yè)管理者的職責(zé)就是做出決策。不過，他們做出的大多數(shù)決策并不令人滿意或并不受歡迎。要做出有效的決策，他們需要很大的勇氣來堅持自己的立場。

　　原文經(jīng)位于美國新澤西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,許可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一書的第一版（ISBN號碼為：0-13-186262-6）。阿桑譯。Luda Kopeikina是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO。