柳傳志：我特別敏感職業經理人的短視問題

編者按/ 從“中國制造” 到收購IBM PC，再到成功應對金融危機，聯想經歷了一段異常艱難的發展歷程。而柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯想發展史上的一段神話。

通過調整經營思路，變革 組織架構，聯想集團不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創出新高。同時，以“移動互聯網”為核心的新戰略架構也迅速付諸實施，呈現出“柳暗花明又一村”的景象。

論及經驗之談，柳傳志的做法似乎還是老三樣：建班子、定戰略、帶隊伍。然而，這之于聯想，卻是戰勝競爭對手無堅不摧的利器。經歷過之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志有別樣的感情和更深的思考。

技術創新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山

聯想集團再往下走遇到的挑戰更大。首當其沖的挑戰，就是互聯網進一步發展變成移動互聯網之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰。如果應對不力的話，很可能在整個移動互聯領域都沒有立足之地，這對聯想是很要命的事。

《中國經營報》：聯想最新一季財報業績令人驚嘆：不僅從2.26億美元虧損反轉到正的9400萬美元利潤，而且，增速第一次超過了競爭對手，市場份額也達到歷史新高。應該說聯想集團成功地渡過金融危機。你認為，這一成功的基礎是否堅實？

柳傳志：我認為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是基于聯想集團目前盈利狀況有所轉變。首先我們在國內市場銷量占到一半左右，中國經濟恢復得比較快，PC市場跌得較少，我們整體表現相對就比較好。其次，國際市場我們做得也不錯。特別是在新興市場，在計算機行業增長只有4%的背景下，我們在新興市場的增長速度達到了50%，實現了大幅度的超越。我們在發達國家增長速度在2%左右，基本上是打平，與我們原先預定的目標差不多。

《中國經營報》：現在是否可以松口氣了，下一步面臨的挑戰還嚴峻嗎？

柳傳志：就聯想集團本身來講，再往下走遇到的挑戰更大。首當其沖的挑戰，就是互聯網進一步發展變成移動互聯網之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰。如果應對不力的話，很可能在整個移動互聯領域都沒有立足之地，這對聯想是很要命的事。其次，在發達國家PC市場上，能不能轉守為攻，這是聯想面臨的第二大挑戰。作為一個國際企業，僅僅在新興市場上發展是遠遠不夠的。同時，我們也看到進攻發達國家市場還有若干問題有待解決，我們正在一步一步地去做。這也包括在我們的中長期發展計劃之內，其目標是必須保證聯想集團利潤增長的均衡力度。

《中國經營報》：推出樂Phone產品，發布移動互聯戰略，是聯想集團趁機打造科技創新，以及發起技工貿戰略的一步棋嗎？

柳傳志：我們常說聯想靠貿工技起家，實際上也是一個厚積薄發的過程。創業初期，我們用成熟的技術把毛利率穩住；后來建立聯想研究院，開始對前瞻性技術進行研究，又并購IBM PC，實際上，所有的這一切都是為了在等待一個機會爆發。以前，微軟、Intel兩家的技術壟斷使得行業格局都要圍繞WINTEL(Microsoft與 Intel的商業聯盟)系統轉，現在到了新的手機市場的時代，一個新的格局即將出現，而聯想恰恰在自己的手機操作系統做了大量的研發工作，這也說明，從技術上我們確實到了突破現有格局的最佳時機。

我是做PC行業出身，所以對技術上的認識比較穩健，正如爬珠峰，南北坡都可以登頂，聯想不敢像華為那樣快速爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術創新這個事，現在我認為時機成熟了。推出樂Phone這樣的新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。

CEO單獨做決定容易“說到做不到”

如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現“說到做不到”的情況發生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰略、執行戰略過程中非常重要的方法，這種方法是聯想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果。

《中國經營報》：楊元慶轉任CEO后，聯想集團做了一系列重大調整：從領導班子到全球組織架構，并且制定了新的市場戰略。在應對金融危機這個問題上，有沒有一些規律性的經驗值得思考總結？

柳傳志：集團自身主動進行調整，是因為我們對中國行業規律的深刻認識，以及與國際情況的有機結合。經過這么多年的發展，國際市場應該怎么做，中國企業怎么樣解決水深水淺問題的結合，我們還是有發言權的。

在制定戰略的時候，聯想一貫的做法是“建班子”。這個工作方式已經形成了一套管理理念。“建班子”有兩點好處，第一，可以充分調動高層員工的積極性。依靠團隊的合力肯定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環境下，缺乏國際視野和方法，依靠合力與僅靠一人，做出的決策肯定會不一樣，這是團隊的好處。第二，從戰略執行上說，比如，聯想要發展新興市場，這里面會涉及到很多方面的問題，有產品問題，有市場開拓問題，還涉及到供應鏈的問題，如果這些問題是由班子里的幾個人共同研究的話，執行起來效率會更高。如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現“說到做不到”的情況發生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰略、執行戰略過程中非常重要的方法，這種方法也是聯想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果，這是非常重要的經驗。

舉個例子，楊元慶復出前，董事會也擔心公司其他外國高管會不會走，最后的結果是一個也沒走，而且都在更為積極地工作，這就與楊元慶平時注意調動班子的積極性有關系，他能夠很快地把國際團隊的管理層管理得更好。

《中國經營報》：聯想集團上一任CEO阿梅里奧的團隊，對PC市場營銷反應相對滯后。現在，聯想在移動互聯網戰略、執行力方面，怎么樣向高效率來推進？

柳傳志：阿梅里奧是一個比較典型的職業經理人，因此對企業中長期發展的考慮明顯欠缺，這主要體現在對手機業務技術研發的投入，以及對新興市場發展消費類產品研發的投入方面。在PC領域，如果你不做中長期發展戰略的話，相對于其他競爭對手，可能就會慢慢地消亡，甚至猝死。就好像當年做軟驅的那些廠商，還有以前做針式打印機的廠商說死就死了。因此，站在企業的角度，職業經理人第一個責任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發展的角度上來考慮問題。

我要求職業經理人把企業當自己的命

職業經理人一定要認可聯想的文化，特別是核心價值觀。現在聯想集團的文化建設由我負責，在核心價值觀方面，聯想集團的要求比聯想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。

《中國經營報》：在總結聯想虧損原因時，你有這樣的思考：金融危機是給聯想帶來沖擊的“直接導火索”，然而真正導致聯想在2008年陷入低谷期的根本原因，卻是聯想并購IBM公司PC業務之后，在企業管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業經理人的短期行為。這可能是國內外企業的通病。怎樣才能讓職業經理人像創業者一樣，把企業當做事業來做？

柳傳志：我覺得職業經理人的短視問題，在跨國企業中表現得尤為嚴重。如果董事會也沒人堅持做企業長遠戰略的話，這個時候企業就會出現一個空白地帶——沒有人設計愿景。

為什么我會對此特別敏感呢，有兩個原因，一是PC行業不同于別的行業，如果沒有正確的戰略規劃，企業就可能隨時猝死，國際PC行業的發展進程已經證明了這一點。第二，我當時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心里有數卻干著急。后來經濟危機來了，再不換人企業就完了，所以就出手了。在這個過程中，我也得出結論：如果要做百年老店，企業員工必須要有主人心態，高管要有事業心，否則企業就無法傳承下去。《基業長青》一書講得就很有道理，CEO最好是從企業內部選拔。職業經理人如果不是從企業打拼出來的話，確實對企業談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠盡職地工作。

《中國經營報》：聯想集團已經成為了一家國際化跨國企業，以后難免還會涉及到從外面聘用職業經理人的問題，在這方面的想法與做法是怎樣的？

柳傳志：職業經理人一定要認可聯想的文化，特別是核心價值觀。現在聯想集團的文化建設由我負責，在核心價值觀方面，聯想集團的要求比聯想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。

“說到做到”，其實就是求實內容中的一部分，但是這一點以前是做不到的。“盡心盡力”則是對一個職業經理人最基本的要求。我們會一步一步地來，在職業經理人先做到“說到做到”之后，我們還會對他們提出更高的要求，慢慢地他們就會真正認可聯想的文化。隨著有長期激勵的人進入到聯想集團的管理層，職業經理人也會慢慢建立起像楊元慶一樣的事業心。但這可能要分步實現。

《中國經營報》：相比于聘請國外職業經理人，聯想是不是更注重自己培養中高層管理人員？

柳傳志：一定是。當年我們和戴爾展開競爭時，曾研究過這個問題。戴爾選用的銷售經理人都是強刺激手段，達到指標或者超過指標，得到的獎金巨高；一旦不達標，就毫不留情開掉。聯想集團絕不可能那樣做，我們的員工都是認真培養的，并且花了學費和代價，這就是文化差異。像戴爾這種文化，在美國企業中有很多。相比之下，我更看重的是聯想集團的長遠發展，比如，我希望聯想的利潤能夠平穩、持續地增長，利潤高的年份，相對地會更多地投入研發、品牌宣傳費用，這一做法本身與培養人的思路是一致的。

《中國經營報》：主人翁意識是聯想文化的精髓之一，但是，在西方國家往往存在職業經理人與創始人之間的矛盾。對于海外公司治理結構中存在的這一問題，你有哪些反思？

柳傳志：這個問題很深刻。但是我更愿意跟商學院的人、跟經濟學者一起反思，不愿意跟公司里邊的人進行反思。為什么呢？因為目前在公司里面，有些國際高管在事業心和主人翁感方面，還達不到像中國本土高管的水平。我要求核心管理層一定要有事業心，把企業當成自己的生命一樣呵護。現在這些國際高管能留下，而且能夠相信楊元慶就已經不錯了，對他們再提更高的要求尚需時日。

老板360°

你的座右銘是什么？

困難無其數，從來不動搖。

你做出的最滿意的決策是什么？

1994年對聯想業務部門進行重組，成立微機事業部，堅決做自己品牌的機器，這個決策可能是對聯想至關重要的。在這個過程中，我們除了認真研究行業本身之外，對企業管理的基本規律也有了深刻的理解，這為之后并購IBM PC，以及聯想控股的大轉型，去做投資業務，都奠定了非常重要的基礎。

對你影響最大的一個人？

事實上，我父親對我的影響是很大的。如果講到對我工作方式方面的影響，實際上我覺得從鄧小平身上學到了很重要的東西。鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法，他是給人們提供了一個良好的環境，這個對我后來的工作方式起到了很大的影響。

如果只讓你說出作為管理者學到的一條關鍵的經驗，這個經驗是什么？

我們經過不斷的實踐和學習不斷總結企業的管理規律，比如說聯想的“管理三要素”，也就是建班子、定戰略和帶隊伍，如果這個研究得比較透徹的話，企業遇到困難的時候，即使是環境極為惡劣，打了敗仗，你也能站穩腳跟。打了勝仗時，也絕不會驕傲，而會去認真地分析，我們這一仗是怎么打的。

你現在正在為之奮斗的目標是什么？

把聯想控股辦成一個在國際上承認的有規模的大型企業，而且有一個要求，就是由年輕人來辦，我希望聯想控股能夠投資成立若干個獨立的、有規模的子公司，這些子公司的管理完全由年輕人來實現，他們自己是股東，同時更是主要的經營管理者。

你的業余愛好是什么？

喜歡打高爾夫球，喜歡的原因是老打不好，就希望把它打好。

我也很喜歡跟一些企業家聊天，比如像馬云他們，都是一些很有見地的民營企業家，我跟他們的經歷有很多相同之處，而且很多問題也能談得很深刻。還有就是跟公司里一些高級管理者——能夠關上門隨便說話的人一起聊天也讓我很高興。

手記

會 “寫菜譜”的柳傳志

聯想集團的“起死回生”，讓聯想董事會成員對包括柳傳志、楊元慶在內的中國企業家的管理能力從懷疑到大為震驚。

在最近一次的董事會上，一位跨國企業的CFO這樣表示：當他被聘請為聯想董事的時候，他以為，這家并購了IBM PC業務的中國公司，一定能夠從IBM身上學到很多東西。但是結果證明他錯了。他建議“西方公司都應該向聯想好好學習管理之道”。

談及柳傳志經常灌輸的管理三板斧(建班子、定戰略、帶隊伍)的奧秘，為何他一試就靈，但卻不能為其他企業復制，柳傳志笑言：“聯想今天的成績肯定不是蒙著打的。”

柳傳志回憶，在1994年到2000年之間，聯想從一個很小的企業發展到今天，是在與國外大企業競爭當中打著長大的。“我們真是從底下打上來的，能打天下的人總是辦法多一點兒，這些經驗積累到今天仍然非常有用。”

柳傳志戲言：楊元慶跟他都算得上能寫菜譜的，可以創新思維的定制菜品。而一般的CEO還只能按菜譜上的方式做——路數死板，沒有具體情況具體分析。言下之意，根本不是一個級別的競爭對手。

在采訪中，柳傳志一直把制定中長期戰略視作企業發展中非常重要的一環。不過，戰略也并非是一成不變的，聯想的戰略就是反復在矯枉過正中瞄準正確的方向。

2009年年初，柳傳志復出聯想董事局主席的主要原因是要把楊元慶放在聯想集團CEO的位置上。如果當初不是情勢緊迫，柳傳志還是希望把更多的精力用于聯想控股的戰略思考上。在柳傳志的規劃中，聯想控股未來要確認三到四家大的產業和行業，不僅僅只局限于投資單個項目，而是要把整個產業鏈打通，按產業的上下游方向，把整個產業縱向鋪開了去做。最終目的就是在行業里找到領先企業，或者是在行業中起一定作用的公司。“這樣做的結果可以形成自己的產業群。公司投完之后就作為控股的核心資產來運營，不再出售。”而且，記者猜測，這一布局應該也與聯想控股未來的上市規劃遙相呼應。

從表面看，聯想控股所做的從投資領域到產業領域的轉向，與當年德隆系所做的金融、產業、資本的無縫對接有一些類似之處。但是，柳傳志表示，“在方式上存在根本的不同，他們違規我們不違規。”

柳傳志坦言，“通過聯想投資和弘毅投資前后八九年的資金積累，再加上聯想集團、融科智地這些子公司本身利潤的積累以后，還可以再向銀行貸款融資，這使得我們有一筆比較寬裕的資金，能夠讓我們從容地按照預定的戰略去做投資。”