戰(zhàn)略創(chuàng)新：大膽假設、小心求證

如何轉(zhuǎn)危為機，沒有靈丹妙藥，但有幾條經(jīng)驗，或許值得參考。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的經(jīng)典誤區(qū)：

1. 看后視鏡開車：做戰(zhàn)略分析離不開宏觀微觀外部內(nèi)部的分析，你總是可以借助市場調(diào)查公司或者咨詢公司，拿到一大堆的數(shù)字和報告。這些報告會介紹你所在的行業(yè)誰做的怎么樣，與他們相比你的市場份額、盈利率、資產(chǎn)利用率、人均產(chǎn)者如何如何。不管這些數(shù)據(jù)是讓你心花怒放，還是愁眉苦臉，多數(shù)都是“過去時”，告訴你的只是這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了什么。就像開車的時候，你偶爾看一眼后視鏡以及兩側(cè)的倒車鏡，了解一下周邊的環(huán)境，這沒什么不好。但是如果你陷入這些數(shù)字之中，而不是花費80%的時間進行前瞻性的思考，你的戰(zhàn)略設計就會有些危險。

2. 見樹不見林：《哈佛商業(yè)評論》2004年曾有一篇文章專門討論高管的戰(zhàn)略思考時間，他們的研究顯示，公司高層人員每個月花在戰(zhàn)略會議上的平均時間是21小時。他們要么是解決燃眉之急（如某部門的生產(chǎn)出了問題，所以本次會議主題鎖定此事），要么是遵循慣例（如每年11月審查人力資源政策），再或者就是屈從于平均主義（如在座的每一位有發(fā)言機會）。公司高層把80%之多的時間都花在一些不重要的議題上，這些議題的價值在公司長期價值中所占比例還不到20%。一位高級主管反映說，他們銀行在非洲大陸投入了巨資，但高層每年用在討論戰(zhàn)略上的時間還沒有他們挑選公司節(jié)日賀卡的時間長。

對于中國企業(yè)，這個問題尤為突出。因為在市場高速成長的時期，只要能夠基本跟上客戶明確闡明的需求，企業(yè)就有不錯的發(fā)展。所以從上到下養(yǎng)成了“運營導向”的思考方式，在研討會上你會發(fā)現(xiàn)，說著說著就落入了某個產(chǎn)品或者某個渠道的某個問題。特別是企業(yè)反復強調(diào)執(zhí)行力，戰(zhàn)略思考似乎就不那么重要了。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的基本原則：

1. 大膽假設：豐田公司是世界上最精益求精的公司，所以他們在做每件事的時候，都會問五個Why，其實不需要5個Why，你問到第3個Why的時候，問題已經(jīng)浮出水面了。可是，對于戰(zhàn)略創(chuàng)新，我們要問的是Why not（為什么不呢）。如果你連著問5個Why Not，我相信其結果一定讓你自己都會感到驚訝。因為每一個Why Not，都是對原有慣性思維方式的質(zhì)疑和顛覆。

為什么就不能放棄高端產(chǎn)品，深入四五級城市呢？為什么手機企業(yè)就不能生產(chǎn)和銷售電腦呢？為什么就不能把蛋糕只做成半成品，然后讓消費者自己完成加入雞蛋和最后的烤制呢？為什么就不能把牛仔褲的半成品提供給裁縫店，然后由裁縫店變成你價值鏈的一部分，他們積極主動地推薦給顧客并且?guī)椭櫩屯瓿勺詈蟮目p制呢？為什么汽車就不能像打印機一樣免費提供給消費者，然后按照使用里程或者消耗品收費呢？除了這最后的一個問題，針對其他的幾個問題的回答都是“是”，而且，率先這樣做的企業(yè)都收獲頗豐。其實最后這一個問題，是在《What Would Google Do》這本書中的最重要的觀點，作者借鑒Google的思維模式，重新思考汽車行業(yè)的未來。說不定，真的會有突破性的戰(zhàn)略舉措出現(xiàn)。Why Not?

2. 小心求證：在戰(zhàn)略研討會開始時，主持人或者企業(yè)領導，總會要求大家“歸零”，也就是放棄原來的一切框架，跳出盒子，進行創(chuàng)造性思考。實際情況是，歸零容易，歸一難！就像佛家的歸一，真正困難的是找到那個“一”，一生二，二生三，三生萬物，這個“一”其實就是事情的本質(zhì)。你是一家馬車公司，還是一家把客戶從甲地送往乙地的運輸公司？你是賣5英寸的鉆頭，還是賣5英寸的洞？歸根結底，你是靠產(chǎn)品領先你的競爭對手，還是靠低成本的運營體系脫穎而出？如果你的關鍵成功因素多于三項，你的戰(zhàn)略多半就是靠不住的。

小心求證需要有一定的數(shù)據(jù)支持，其實更重要的是通過對前提條件的反復質(zhì)疑，尋求問題背后的問題，機會背后的機會，戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略本質(zhì)。知其要者，一言而終。如果5頁PPT還沒有把問題說明白，那表明這問題根本就沒有想明白，就沒有找到那個“一”，再多50頁也無濟于事。

有人問蘋果公司的喬布斯，你未來幾年的戰(zhàn)略目標是什么？他說，我在等待下一件大事（The Next Big Thing）。喬布斯的意思是說，企業(yè)的戰(zhàn)略是依托重大的機會而產(chǎn)生的，而機會可遇而不可求，所以你只有等待，全副武裝地等待，一旦機會出現(xiàn)，就全力抓住。IBM在做戰(zhàn)略設計的時候，也是問同樣的問題，下一件大事是什么，在哪，何時出現(xiàn)？

對商業(yè)機會的判斷，是對管理層最高的挑戰(zhàn)。

既要大膽，又要縝密；
既要歸零，更要歸一。