電子商務去“亞馬遜化”

在互聯網剛剛出現的時候，大眾思維普遍認為網絡虛擬經營模式無需受“磚塊和水泥”的限制即可打造一個巨大的市場。風險資本家向幸運的初創企業投資，并鼓勵他們在競爭對手站穩腳跟之前盡量做大。因此，當時的經營策略大多側重于“可擴展性”。盡管該模式在少數幾家公司身上體現出無可比擬的優勢，如亞馬遜和eBay，但事實證明，大多數公司卻因此走進了死胡同。如今，僅僅圍繞大眾市場和可擴展性構建的簡單模式已注定是一個失敗的配方。

幸好，以Facebook和Google為代表的新興企業用自身的發展證明，快速擴張必須建立在新的商業模式之上。但是，大多數互聯網公司只是試圖徹底改變舊有的經營理念，妄求憑借這種簡單的方式取代現有企業的市場地位。而一些有識之士，包括企業家(甚至包括風險資本家)，則不再期待僅憑一個新理念就可以改變傳統經濟模式，他們開始認識到，規模只是企業發展的結果，而不是企業成功的原因。

從互聯網新星的發展軌跡中就可以發現，成功的秘訣在于建立并發展明確的與眾不同的企業能力，而講求擴展性的大眾市場模式正被以本地市場為焦點的新模式所取代。新興企業不再利用互聯網的虛擬性追求不受地域限制的大眾市場，而是在本地基礎上進行特有能力建設以吸引忠實客戶。這些能力——而不是規模——設下了門檻，從而使企業不得不拼盡全力超越競爭對手才能覓得生機。

B2B的規模誤區

一項“B2B電子商務市場”調查表明，一些試圖改變B2B交易模式的早期互聯網公司往往體現了虛擬企業和規模的短暫價值。以成立于1995年的FreeMarkets公司為例，它利用互聯網幫助客戶挖掘供應商，并通過實時反饋顯示最新價格，客戶在幾個小時的競價過程中，可以把每個供應商都逼近“離場點”，發掘絕對“谷底”價格，最終企業通過網絡拍賣節省高達15%的采購成本。而傳統方法在客戶發出報價要求后需進行多輪談判，才能鎖定小范圍的候選人名單，整個過程既費時又無法維護客戶的最大利益。FreeMarkets的啼聲初試使其在1999年12月IPO時以每股48美元的價格募得近2億美元的投資。公司上市當天，股價暴漲，收于每股280美元，市值直沖80億美元，而它在當年前9個月的收益僅為1300萬美元。

毫不奇怪，大工業客戶在嘗到了網絡拍賣的甜頭后得出了一個結論，擁有一個B2B電子商務市場遠比只通過拍賣節省成本有利可圖。在FreeMarkets公司IPO前9個月，通用汽車作為其中一個客戶所做的貢獻占其總收益的17%，然而僅在數月之后的2000年初，通用宣布與對手福特和戴姆勒—克萊斯勒公司組建一個名為Covisint的新聯合實體，其功能是為底特律三大汽車制造商及其供應商之間的信息共享和在線拍賣提供平臺，并主持交易過程。FreeMarkets的虛擬規模迅速在大玩家的實際規模化中化為烏有。

試圖利用互聯網從根本上改變傳統行業的故事已經充分說明，規模在這個過程中并非想象的那樣無所不能。

互聯網零售業的規模

憑借2010年340億美元的驚人銷售額，亞馬遜的規模已是全球第二大網絡零售商的2.5倍，是排名第50位的網絡零售商的70倍以上。亞馬遜的成功需要在特定環境下解讀：美國網上銷售總額占全國整體零售總額的4%弱。因此，看上去龐然如巨鯨的亞馬遜，比起全球零售業的汪洋大海，也只不過是小池塘里的一條小魚。

《網絡零售商》雜志排出的世界網絡銷售500強的第2到第11名，均在互聯網延伸入我們的辦公室和家庭之前就早已存在，而且它們的銷售總額遠超亞馬遜。雖然沃爾瑪的網絡銷售額占總銷售額不到1%，也足以讓它在這個榜單中排名第6。即使麻煩纏身的西爾斯，也憑借著占440億美元銷售總額6.3%的互聯網銷售而躋身前十名。另一個以互聯網銷售為單一業務的在線零售商是第12名，它就是成立于2001年的計算機硬件和軟件經銷商——新蛋。成立于1997年的以互聯網為唯一銷售渠道的Netflix公司則位列第14名，然而值得一提的是，新蛋、Netflix和亞馬遜是僅有的3家排名前25位的非傳統零售商。

絕大多數試圖占領大眾市場的以單一業務起家的初創企業都已經一敗涂地。其中最早偃旗息鼓的Value America公司，則是肆無忌憚追求規模的一個經典案例。成立于1996年，由聯邦快遞創始人弗雷德.史密斯和火神資本(微軟聯合創始人保羅.艾倫的合資公司)等重量級資本聯合打造的這個公司，以在線銷售一切商品為目標。1999年4月，公司上市交易第一天，估值就達到24億美元，然而，好景不長，16個月后它卻不得不黯然宣告破產。

亞馬遜可能是一個幸運的例外，然而在現實中，它通過對目標市場的牢牢把握和對獨特功能的重點投資實現了規模擴張。網站創始人貝佐斯以地球上流量最大的河流為之命名，希望網站成為地球上最大的商鋪，然而網站一開始的業務重心卻放在低效率的圖書供應鏈上。以此為基礎，貝佐斯為了提高競爭優勢，大力投資技術和業務能力建設。亞馬遜網站憑借其擁有專利的一鍵式購物功能等創新手段，為網絡購物的便利性做出了標準定義。與其他創業公司不同的是，亞馬遜并沒有尋求外包，而是力求通過不斷投資和改善關鍵能力成為行業的領導者。直到1999年，公司成立5年后，貝佐斯公才開宣布，亞馬遜的職能中心將成為名副其實的行業“帶頭大哥”。

集中業務焦點

亞馬遜的成功擴張取決于它認識到規模只是企業發展的結果，而不是企業成功的原因。它遵循了一條與沃爾瑪類似的路徑。作為世界上最大的公司，沃爾瑪從規模經濟中獲益匪淺，但它并非僅僅因為規模優勢而成為世界領先企業。1962年，山姆.沃爾頓的第一家沃爾瑪開業時，他已經在零售業摸爬滾打了17年。沃爾瑪經過30多年的穩步增長才超越了當時主導市場的兩大折扣零售商Kmart和西爾斯。目前，沃爾瑪的收益總額為4190億美元，是前對手銷售總額的10倍。

最近，很多互聯網的成功故事證明了業務焦點集中的價值遠勝于規模。一個最好的例子是Zappos。2009年，亞馬遜以12億美元收購Zappos，完成了其有史以來的最大一筆交易。Zappos成立于1999年，以賣鞋起家，然而這種商品的網絡經營阻礙卻不少，因為客戶認為鞋子必須試穿合適才能購買，于是退貨成了家常便飯。因此，Zappos的經營重點不僅是賣鞋，更重要的是建立了一套吸引和留住忠誠客戶的秘訣。

在CEO托尼·謝的領導下，該公司為了找到優秀的客服人員，在2004年將總部從舊金山遷至拉斯維加斯，因為這里不僅擁有大型呼叫中心，而且全天無休的城市文化恰好與網絡商務的需求不謀而合。Zappos同時改寫了傳統呼叫中心的規則，建立起一套有別于以傳統大眾市場為重點的網絡零售模式。亞馬遜希望鼓勵客戶通過網絡而不是電話與客服進行交流，而Zappos則鼓勵其“客戶忠誠度團隊”的成員盡可能與顧客建立情感連接。團隊成員的績效并不是取決于他們接待顧客的數量、結束通話的速度，相反，公司會對與單一客戶通話時間最長的員工進行表彰，目前這個記錄是8個小時左右。

Zappos培育的忠實顧客成為了這個營業額43億美元的鞋類交易網站穩定增長的動力，并使之最終成為行業主宰者。盡管亞馬遜商店里的鞋款同樣琳瑯滿目，它卻輸掉了這場游戲。Zappos的重點顧客忠誠度戰略，打贏了亞馬遜以成本為基礎的大眾市場模式。

聚焦本地能力建設

互聯網的最新趨勢所關注的更多是能力，而不是規模。現在的企業已經不再尋求互聯網的虛擬節點來服務大眾市場，也不再依賴于地域，而是將重心轉至本地互聯網，全面扭轉以規模為基礎的商業模式——也許，舊有的互聯網模式將就此壽終正寢。

以Groupon為例，2010年12月它因為拒絕谷歌提供的60億美元收購計劃而迅速占據了新聞頭條。Groupon于2008年11月在芝加哥起家，并迅速擴展到波士頓、紐約和多倫多。2010年，它在北美和歐洲共擴展了近500個新市場，達到了每周近10個城市的驚人速度。

為這種顯著增長推波助瀾的只是一個相當簡單的概念。在500個城市中，Groupon每個城市都會推出一種“今日特價”商品，這些商品的折扣來自本地商家的營銷費用。只有Groupon的團購客戶達到預定數量，優惠才會生效，否則沒人能享受特價，商家也不用向Groupon支付任何費用。但是本地市場的消費者受到商家五折到一折不等的誘惑，為了享受折扣，他們會通過各種社交媒體廣邀親朋好友參與購買。2011年初，該公司已與5.8萬家本地企業建立了伙伴關系并完成超過10萬筆交易。

Groupon通過多地開花的方式，形成了規模經濟，而且這種模式具有強烈的網絡效應。它擁有的超過5000萬用戶，顯然對商家產生了極大吸引力。然而，由于大部分交易都在當地進行，因此，大多數商家的潛在客戶并不是5000萬而只是本地用戶的數量。

為了確保該模式的成功執行，Groupon利用互聯網和全球化規模通過大眾市場的廣告效應吸引客戶。另外，為了確保其提供的交易項目能受到每個城市本地客戶群的青睞，它需要對商家進行審查。Groupon已經在重點城市開發了考核本地供應商的能力，并且拒絕了絕大多數僅提供預購交易的商家。網站承諾每日 在每個城市至少推出一項新交易，因此公司必須在地方市場建立一種有效并且高效的常規化工作進程。

最明顯的徹底改變舊模式的例子，是從事食品行業的Retail Relay公司。該公司希望通過獨特的本地能力建設，最大限度地減少投資，避免規模經濟和大眾市場消費者的追趕。公司通過其網站與當地零售商、農民和企業開展合作，進而提供在線日用品交易。該網站在每個城市提供超過1.5萬種商品，它的網絡系統包括近90座地區農場和商店，并且結合主流媒體倡導的健康食品運動進行推廣。網站的主要目標市場是小城鎮，而不是針對大都市，因為這些地區的人口密度較低，只需在固定地點進行集中配送，而無需負擔送貨上門的高昂費用。

與Zappos一樣，該公司并不追求一般的大眾市場客戶，而是集中在某個特定人群——在這一案例中是講求食品新鮮的“本地主義者”——這種卓越的商業模式足以將他們變成忠實客戶。公司與本地社區的良好關系，成了競爭者難以逾越的一道門檻。

Relay公司的模式，與過去及當前競爭中失敗的模式形成了鮮明對比。2007年，亞馬遜也曾推出試驗性的網上日用品商店。雖然深知其他同類型網店所面臨的挑戰，但亞馬遜若想實現地球上最大商鋪的理想，就無法忽視這個占據零售業總銷售額半壁江山的業務領域。

雖然日用品行業微薄的利潤和操作的復雜性制約了亞馬遜試點的推廣速度，但是，非單一業務的網絡零售商還是占據了一定的天時地利，它們擁有定位精確、節省成本的配送系統。一旦市場達到一定規模，亞馬遜就可以發揮其在規模模式中的技術和業務專長。

策略執行力

重點發展忠實客戶和獨特的本地能力并不是網絡商務的必勝法則，公司必須執行其戰略以擊退不可避免的競爭。2010年9月——在Groupon第一和第二輪籌資中段——Battery Ventures公司創始人瑞克.弗瑞斯比對《華爾街日報》說：“對于Groupon能否取得預期的成功，我仍然持懷疑態度。”他接著解釋說，盡管該公司目前占領市場的主導地位，但是仍面臨著巨大的競爭，地位并沒有保障。

以贊譽度頗高的Facebook為例。它以令人瞠目的增長速度吸引投資者對其最具客戶吸引力的功能進行投資，這反過來又引起更多投資者的關注，并最終獲得廣告收益。Facebook擁有的龐大用戶基礎，可以幫助廣告主尋求目標高度一致的客戶群。但是新的競爭對手如果仿效Facebook的藍圖，對特定的細分群體采取密集攻勢，能否從它的廣告收入中分一杯羹呢?與Zappos的忠實顧客不同，大眾市場的客戶非常多變。據報道，Groupon創始人安德魯.梅森一直將自己當《福布斯》封面人物的那期雜志放在芝加哥總部辦公室，不斷提醒自己：競爭優勢稍縱即逝，規模并不代表一切。

對于那些前途無限的互聯網創業者來說，成功的路徑將始于正確定位、焦點突出，才能最終實現規模經營。