討論將分幾個題目展開：
1 、誰來決定企業的發展戰略？
這個問題如果簡單回答很容易：就是企業一把手說了算。對于本案例，田標董事長完全有權決定“華夏公司”的發展方向。其實引起該企業內斗的最本質原因就是兩位創始人對企業未來發展的理念的不同。王海是典型的“技術型”領導人，他的觀念較為保守，相信千百年來中華民族飲食文化的發展規律，主張采取注重品質，穩扎穩打的發展策略；田標是典型的“業務型”領導人，觀念非常新，強烈認為：通過技術的突破與模式的創新，是可以將中華飲食發展成為“標準化”的商業模式，從而形成與國際化大型餐飲連鎖企業抗衡的民族快餐品牌。所以他力主引入戰略投資、引入職業經理人、通過管理提升，迅速推動公司的市場拓展，盡快上市。
從理論上講，兩人的主張沒有絕對的對與錯，只是對公司發展戰略的選擇不同。如果深究，應該是他們的核心價值取向不同。對于能否迅速將中華飲食發展成為“標準化”餐飲業的問題，其實是有很大爭議的。中國人是“民以食為天”的，飲食文化延續了幾千年。其對飲食口味的依賴程度是非常高的，一般認為不容易接受所謂“標準化”的飲食產品；西方人廣泛接受“麥當勞”與“肯德基”的一個重要前提是他們的飲食沒有什么底蘊，他們所習慣的飲食與中華飲食無法相比。而且，按照現代健康理論，目前國際上廣泛流行的快餐飲食業基本上不符合人類健康原則，甚至是對人體長期有害的。從這些方面 __________ 來 看，王海主張并沒有錯，也是可以讓企業長期穩健發展的一種戰略；田標的戰略主張代表了現代企業快速發展的一種需要，他的核心是打造了一種商業模式，且非常符合資本市場的口味與要求。運作得當的情況下，可以迅速擴展，然后上市，實現戰略投資的回報。兩種戰略路徑選擇不同，且涉及到個人價值取向的不同。最好的情況是兩人坐下來，通過深入、認真的溝通，對兩種模式的長遠前景做出認真的論證，最后達成一個共識，做出最終決策。如果這種方式不能達成，那就只能按照企業最基本的游戲規則 —— 董事會表決多數通過的原則來處理了。
2 、企業“去家族化”的真偽問題
中國民營企業的“去家族化”問題是個有爭議有誤區的大問題。首先在本案例里面，“去家族化”是個偽問題。董事長田標的“去家族化”并不是真正的“去家族化”，而是“去異族化”，其真實目的是打掉以王海為代表的王家勢力。他的一系列舉措都是為此目的而展開的。引入戰略投資者后，表面上似乎是原始股東仍然是平起平坐，實際上由于戰略投資人的傾向性，田標事實上在董事會占了優勢；引入職業經理人當然是好事，可是由于基本是由董事長田標在選擇候選人，聘請的經理人當然又是為董事長加了分；
“去家族化”是個非常復雜的過程。如果是認真操作這個過程，那就必須公平的、統一的逐漸淡化各方的家族成員，而不是只去一方成員，保留甚至強化另一方成員。“去家族化”的最高境界是將最大的創始股東自己“去掉”，讓職業經理人走上企業最高領導位置。無數歐美企業都經歷了這個過程，典型的如通用公司創始人杜蘭特交班給職業經理人斯隆， IBM 的小沃森交班給伊梅爾特，都是由家族掌門人交班給職業經理人的優秀案例。而本案例中的田標顯然不是這種做法，也似乎沒有打算把自己也“去掉”。
按照公司治理專家王中杰的框架，“去家族化”是要經歷一個復雜的過程的。他從三個維度上考慮“去家族化”問題 —— 企業形態維度、控制權維度、管理崗位維度。企業形態要經歷家庭式、純家族式、準家族式、混合家族式等階段演變；控制權維度要經歷家庭成員、家族成員、干親、鄉親、外來經理、職業經理等階段；管理崗位維度要經歷家庭成員壟斷、家族成員壟斷、部分非關鍵崗位開放、部分關鍵崗位開放、全部關鍵崗位開放等階段。從全球企業的實際發展看，歐美企業經歷了 100 多年演變，大部分基本完成了家族管理到現代企業的轉變，日韓企業少部分完成了這個轉變，而東南亞（包括港澳臺）企業還在這個轉變當中。所以“去家族化”從宏觀來看是一個較長的演變過程，不可能一蹴而就。而本案中田標的做法按照最善意的立場來看，至少也是太急功近利了。
3 、股權之爭如何平息？
本案故事的結局已經形成了兩派的股權大戰。一方是董事長田標為首的“變革 派”，另一方是副董事長王海為首的“保守派”。爭論的起因是對發展方向的觀念不同，但是到后來實際上就是赤裸裸的利益之爭了。田標是打著“去家族化”、堅持民族標準化快餐業品牌、企業資本運營 等旗號做出一系列舉措的，目的很明顯：迅速推動企業上市，實現快速致富的最終結果；王海在爭奪戰中處于劣勢，只能被動地采用“非法任命”、“聚眾鬧事”、“搶財物賬”等很低劣的下策。如果從中立立場看，其實雙方最后都是在爭利益，任何一方都不要說代表了“正義”。前面已經分析了，對發展方向有不同看法也正常，也沒有絕對的對與錯，最好是雙方坐下來認真溝通協商，達成一個雙方認可的方向。實在不行，還可以采用法的手段走程序化的過程。任何非理智的手段都是不當的，也是解決不了問題的。我們看國美股權大戰，雖然非常殘酷，但是雙方基本上是在按照法律程序在出牌。包括黃光裕被捕入獄后，陳曉的一系列出招都是合理合法的，雖然違背了大股東的意愿，但從法律角度無可厚非；黃家后來的反擊也基本是在法律框架下，一步步扳回局面，將陳曉清理出局。所以國美的案例為中國民營企業的演進樹立了一個正面的典范。
具體到本案，筆者認為：田標不能以已經形成的董事會內的優勢，強行通過一些措施，將對方一步步逼到絕路。而是要充分尊重對方，承認對方在公司發展過程中起到的巨大作用，承認對方應得的全部利益。在此基礎上，我們有兩個具體建議：一是雙方通過友好協商，通過第三方進行資產評估，使王海能同意出讓股權，讓他得到他應得的全部利益。而不是簡單的出資讓他“再創業”；二是雙方通過協商，都能從大局出發，停止所有一切不利于對方的舉措（包括田標一方的所謂董事會決議），甚至要恢復最初的權力格局，暫時“同心協力”，按計劃發展公司業務，爭取按計劃上市。上市后，如果對發展仍然意見不統一，某一方可以通過行使股權，獲取己方應得的全部最大化的收益。那時再另起爐灶也不遲。總之，雙方即便是從赤裸裸的利益出發，也應該理智下來，從兩條路中選一條利益最大化的路。而不是無意義的，兩敗俱傷的去爭斗。
作者介紹
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李方，漢哲管理咨詢集團高級合伙人，企業戰略專家。英國里丁大學博士。曾任聯想集團技術發展部總經理等職。著有《我在聯想的七年》一書。在企業戰略、企業文化、治理結構等方面有深入的研究與咨詢實戰經驗。
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