藍汛王松：高成長公司期權(quán)如何分

　　王松告誡創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)早期就要對期權(quán)計劃有清晰明確的要求，因為“這對于創(chuàng)業(yè)公司來說是一個非常有價值的東西”。及早規(guī)劃不但可以避免融資時因經(jīng)驗不足而造成重大損失，而且可以將下一輪的期權(quán)計劃作為融資重要條件，與新一輪潛在投資者去談。至樣可以甄別哪些是真正適合自己公司的投資者。另外，王松還提醒管理者，期權(quán)激勵并不適用于所有員工，要將好剛用在刀刃上。

　　最后王松分享了藍汛曾經(jīng)歷的發(fā)展瓶頸，在人才流動和吸引人才上遭遇的困境，并指出，“投資人看重的不僅是產(chǎn)品與市場更重要的是團隊，在融資過程中要不斷保留和擴大期權(quán)池為未來保留機會 。投資人應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，要兼顧短期利益和長期利益的平衡”

　　對于企業(yè)的分配可以參考?xì)W美公司目前比較流行高管分配比例。期權(quán)分配應(yīng)以上市為目的，避免高管期權(quán)的短期效應(yīng);并且要合理控制預(yù)期同時與績效掛鉤的期權(quán)考評體系。

　　以下為王松演講實錄：

　　王松：今天創(chuàng)業(yè)邦給創(chuàng)業(yè)者們提供這么一個平臺和學(xué)習(xí)的機會，的確比我們十年前創(chuàng)業(yè)的環(huán)境要好很多。我們最早開始融資時知道有個期權(quán)，但是怎么設(shè)計期權(quán)，到今天才系統(tǒng)地聽了一次。所以我想今天談一談我們所經(jīng)歷的一些東西，這十幾年里的心得和教訓(xùn)跟大家分享。

　　最早開始創(chuàng)業(yè)時，沒有一個明確的期權(quán)計劃。當(dāng)時幾個核心創(chuàng)業(yè)者，口頭上承諾每人有多少股份，沒有任何紙面依據(jù)，也沒有詳盡的法律依據(jù)。但后來發(fā)現(xiàn)，口頭承諾早期還可以，到現(xiàn)在我們覺得(這種做法)是非常不成熟的。開始多花點精力，可能避免后來不必要的成本。

　　我們從什么時候真正開始做期權(quán)的激勵計劃呢?在我們第一輪融資的時候。我覺得這也是個經(jīng)驗之談了。第一輪融資之前我們沒有非常明確的期權(quán)計劃。到第一輪融資基本結(jié)束談條款的時候，才發(fā)現(xiàn)我們的期權(quán)沒有明確的文件，跟投資者談的時候我們也很被動。雙方是不對等的談判，包括怎么發(fā)期權(quán)、期權(quán)從哪出，當(dāng)時由于沒有經(jīng)驗，我們的創(chuàng)業(yè)團隊吃了很大的虧。

　　大家如果對期權(quán)計劃有一個明確的要求，在融資時也能跟投資者有一個明確、清晰地要求。我們之前的期權(quán)計劃能夠支持到什么時候，新進的投資者期權(quán)也應(yīng)該同樣跟大家的利益在一起，未來能夠拿出多少分給管理團隊。我們很多都是從華為學(xué)來的。我們也做了自己的。核心價值觀和行為規(guī)范。期權(quán)也是一個資源分配原則，我們考慮到了我們的客戶、員工、股東如何實現(xiàn)利益共贏。在公司層面定出一個比較宏觀的期權(quán)長期獎勵的指導(dǎo)原則。

　　當(dāng)時借鑒了其他公司的經(jīng)驗。有了這個基本點在制定期權(quán)計劃時，就有了依據(jù)。

　　在期權(quán)使用上，最關(guān)鍵的是如何解決公司在發(fā)展過程中碰到的問題。其實企業(yè)早期都會經(jīng)歷發(fā)展的瓶頸。早期創(chuàng)業(yè)者熱情非常高;但隨著公司成長和發(fā)展，我們現(xiàn)有團隊的能力和視野總有不能及的地方;這時我們需要更多的優(yōu)秀人才加入。大家也知道，優(yōu)秀的員工，大學(xué)生、研究生畢業(yè)首先都去大的公司。不管是我們的薪水、我們的機會還是我們的辦公環(huán)境，都很難去跟這些公司競爭人才。

　　但是公司發(fā)展到一定層面，光靠創(chuàng)業(yè)者很難上一個臺階，這時候的確是需要去請人才。十年前想從大公司挖人是很難的，你所提供的工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這些跨國公司。今天，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，付同樣的工資仍然是很難的，即使我們今天已經(jīng)上市，在這些方面的競爭力跟500強的企業(yè)還是無法競爭。

　　所以期權(quán)在這里會發(fā)揮很重要的作用。上市前幾年公司是一個快速成長的階段。當(dāng)時我們挖微軟的人才過來，很多人也是微軟剛上市的時候去的，當(dāng)時的確感到微軟的發(fā)展很快速。所以如果我們能夠把一部分期權(quán)給這些人，讓他們看到公司在快速成長，犧牲一些眼前的利益，未來可以得到更大的回報。所以在企業(yè)發(fā)展中尤其對于創(chuàng)業(yè)公司來說，期權(quán)是一個蠻有價值的東西。

　　另外，有眼光的投資者可能更多的看重核心團隊。尤其是隨著團隊加大，這里我們的經(jīng)驗是在每一輪融資時，都應(yīng)該把下一輪的期權(quán)計劃作為融資的一個非常重要的條件，一起跟新的一輪潛在投資者去談。如果這些投資者在這方面不能達成共識的話，這些投資者就不應(yīng)該是我們所選擇的投資者。往往很多投資者只是看到市場機會，只是為了短期利益，而對公司的長期發(fā)展，不會真正帶來利益。所以這是一個很值得跟大家分享的事情。

　　另外還有一點，就是我們的期權(quán)計劃做得不是非常有序，可能融資的時候才想起來去做。可能會出現(xiàn)這樣的情況，一段時間里，比如企業(yè)上市之后有部分管理者短時間內(nèi)可以把自己已有的股權(quán)兌現(xiàn);而接下來的期權(quán)計劃可能需要一個比較長的時間，三年、四年以后才去兌現(xiàn)。這時他們可能就會決定跳槽。尤其是上市之后，雖然你的公司吸引人有優(yōu)勢了，但你的人才價值也高了，會有很多未上市公司的想要挖你的墻角。我們原來的期權(quán)計劃不是定期的，每年都有一個新的計劃。所以有可能上市后，有部分管理者一次性套現(xiàn)，可能要等三年、四年之后才能離開。

　　我們也在反思績效考核體系，包括如何發(fā)期權(quán)，是不是只發(fā)核心團隊就OK了?我們的經(jīng)驗是，期權(quán)激勵方式的確不適合所有員工。比如你給前臺發(fā)期權(quán)，只有到上市可以兌現(xiàn)了他才發(fā)現(xiàn)這個東西有價值，在發(fā)期權(quán)的過程沒有太大作用，所以這個錢是白花。有很多人，包括一些初中畢業(yè)的員工，一些學(xué)生，他們掙工資、維持生活是第一需求;而對于是否有成就感、是否能夠有事業(yè)發(fā)展，還不是他這個層次考慮的問題。發(fā)給他期權(quán)也是一種浪費。本來資源就有限，把期權(quán)像撒胡攪面一樣撒下去，骨干員工反而沒有真正得到你希望能夠給他的。

　　投資者到底應(yīng)該是個什么樣的角色?創(chuàng)業(yè)團隊在跟投資者博弈的過程中，我覺得是應(yīng)該讓他們看到公司短期利益還是長期利益的問題。我們的經(jīng)驗是想做好一個企業(yè)起碼需要十年二十年。而大部分的投資者認(rèn)為他們到上市時就可以退出了。所以企業(yè)與投資者的利益雖然有共同的方面，但是也有很多沖突的東西。所以為了企業(yè)長期發(fā)展，怎么把握這個節(jié)奏，沒有一個永遠(yuǎn)對和錯的問題，就是在合適的時間做合適的事情。不同階段的投資者訴求不同，我覺得很重要的一點就是公司的管理者們完成了一棒以后，要在下一棒很順利的交接。

　　怎么能夠讓投資者在這個時候適當(dāng)?shù)赝顺?本來我們年初有一個很好的機會，在公司估值比較高的時候，可以做第二輪融資，這時原有的投資者可以以一個合適的價值退出。當(dāng)時我們的確沒有這些經(jīng)驗。原來的投資者認(rèn)為應(yīng)該有35塊錢的時候，為什么你讓我在20塊錢的時候出去?原有的投資者們心態(tài)已經(jīng)開始在變化，開始迫不及待;股價好的時候還OK，股價不好的時候，他們已經(jīng)沒有這種耐心了，因為他認(rèn)為今天已經(jīng)到了收獲的季節(jié)了，他對于未來再去投入、再去得到，已經(jīng)沒有耐心了。所以我覺得創(chuàng)業(yè)者們這些經(jīng)驗也蠻重要的。(張鳳整理 文字有刪節(jié))