提高合作能力讓商業(yè)“婚姻”保鮮

不少企業(yè)合作伙伴都在日后反目，回想起他們當初宣布聯(lián)姻時的欣喜場景，多少有點兒像翻看一對已走到離婚邊緣的夫妻的婚紗照。

2009年12月，日本汽車制造商鈴木(Suzuki)宣布與大眾(Volkswagen)展開“全面合作”。鈴木董事長鈴木修(Osamu Suzuki)熱情地稱贊，“大眾對制造超凡汽車所傾注的熱情，給我留下了極其深刻的印象”。今年7月初，兩家公司發(fā)生了摩擦，鈴木修在博客中悲觀地寫道，大眾“可能開始覺得，控制權應當由他們來掌握”。

無獨有偶，當巴西連鎖超市巨頭阿比利奧 迪尼斯(Abilio Diniz) 2005年宣布深化與法國卡西諾(Casino)的合作關系時，他對與這家法國零售商“完美的合作關系”也滿是溢美之詞。可就在今年6月，迪尼斯被爆出向卡西諾的宿敵家樂福(Carrefour)提出了一項合作交易。但在接受采訪時，迪尼斯的表現(xiàn)讓人覺得他才是被拋棄的一方：“這個消息傳出后，（卡西諾的老板讓-夏爾 納烏里(Jean-Charles Naouri)）還沒有給我打過電話，但我并不難過。”

但至少，目前關系變僵的兩家公司1999年就已結盟，合作時間比此類聯(lián)姻大約4至7年的平均壽命要長不少。1997年，朗迅(Lucent)和飛利浦(Philips)合資組建了一家手機生產(chǎn)企業(yè)，該合資公司負責人曾熱情洋溢地贊頌，“這就是一個‘一加一等于三’的典范。”但該公司不到16個月就倒閉了。（用飛利浦的話說：“我們徹底被坑了。”）

與婚姻一樣，商業(yè)聯(lián)姻同樣是人與人的相處。人們可能輕信、樂觀和寬容，但也可能軟弱、專橫和陰險。謝菲爾德大學(University of Sheffield)管理學院院長基思 格萊斯特(Keith Glaister)表示，想要了解每年成立了多少家合資企業(yè)都很難，更遑論它們會存在多久了。與全面收購不同，合資交易沒有官方記錄。但是，長期以來的看法是，合資企業(yè)的倒閉率在二分之一至三分之二之間。

但企業(yè)合作依然盛行不衰。認真的商界人士又開始炒作“競合”(co-opetition)一詞——這個詞的險惡之處在于，它反映了宿敵停戰(zhàn)后的尷尬關系。各公司應該提高合作能力——或者找到避免合資時最常犯的過錯的辦法。

第一條，要克制過于樂觀的情緒。舉行新聞發(fā)布會純粹就是無聊的公關秀。但是，新聞發(fā)布會常常流露出一種“結果不會有問題”的潛在心態(tài)——一種來自最高層的輕快態(tài)度。這種樂觀情緒應該建立在真正信任的基礎之上，就像人們進行非商業(yè)合作時的做法一樣。格萊斯特教授舉了上世紀90年代法國乳業(yè)巨頭Yoplait與英國的Dairy Crest建立的一家合資企業(yè)的例子。這兩家公司的最高層相互邀請對方觀看溫布爾登網(wǎng)球公開賽和造訪法國鄉(xiāng)間，這些舉動為雙方合作的成功起到了畫龍點睛的作用。

第二道安全保障是，正視合作雙方不愿考慮分手及其后果的慣性。在這一點上，企業(yè)聯(lián)姻與婚姻不同，但人們常常認識不到這一點。戀人們不愿意討論婚前協(xié)議是可以理解的。但是，建立一個松散的企業(yè)聯(lián)盟——與完全不可逆轉的全面合并不同——的吸引力，不應讓人忽視制定某些規(guī)則的必要性。法律協(xié)議必須把可能的退出、任何潛在的威脅、以及雙方期望從合資企業(yè)得到哪些好處都考慮進去。應當定期審視這些文件。可絕大多數(shù)時候，這些文件都被束之高閣，直到雙方關系發(fā)生改變或交惡時才想起它們來。但那時已為時晚矣。

最后一點，不要忽視盡人皆知的常識。卡西諾2005年的時候就應該想一想，像迪尼斯那樣不知滿足、控制欲超強的合作伙伴，是否同意讓出權力。大眾和鈴木本該想一想以往汽車企業(yè)聯(lián)姻失敗的例子，應該想到雄心勃勃的費迪南德 皮耶希(Ferdinand Pi ch)領導下的大眾公司、與鈴木修這種家長做派領導下的鈴木之間，很有可能是格格不入的。

許多企業(yè)合作的新聞都不為人所知。在某些行業(yè)、尤其是制藥行業(yè)，企業(yè)合作更加普遍，而且基本上都取得了成功。這類合作在目標選擇上都按照地域或產(chǎn)品經(jīng)過了仔細考量，并建立了完善的共同利益框架。人們很少見到這些企業(yè)個性鮮明地起誓，暢想光明的未來。這聽起來不太浪漫。但是，如果企業(yè)能先把聯(lián)姻的喜悅放在一邊，更多地考慮一下現(xiàn)實，合作關系會持續(xù)得更長久。