目的產生凝聚力

　　有戰略不一定有目的，有使命不一定有目的，有愿景也不一定有目的，那么成就偉大公司的目的是什么呢？如今，大多數企業都被這樣或那樣的問題所困擾，而它們都與目的相關。

　　領導者們該如何利用目的來創造優勢條件呢？目的并不是簡簡單單地制定出來的，它需要一個探求的過程，同時，領導者們還應當開發戰略，并保證該戰略與目的相一致。這就要求他們傾聽內心思考和員工的想法，并善于發掘企業自身實力可能創造的商機。

　　企業目的的價值標準

　　有效的目的不僅能落實成任務，還能在企業其他非正式活動中發揮激勵和引導作用，也能在員工與顧客、員工與員工之間的互動中起到作用。目的能減少創業者在前進過程中遇到的阻力和恐懼，讓革新者們能透過現狀看得更遠。目的加強了企業內外個體之間的信任，也讓他們更多考慮彼此的需求。這樣，目的就推動了兩種關鍵活動——革新的開展和關系的建立，正是這兩種活動增強了企業的實力，也擴大了企業的競爭優勢。它們不斷為企業注入新活力，并創造持久的競爭優勢。

　　成功的目的既能推動公司向前發展，又能幫助公司建立持久的競爭優勢。在有力的領導者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒有了目的，你會馬上發現企業失去了活力。目的的缺失通常發生在重大轉變時，比如戰略環境發生變化、所有權變更或是公司進行重組之時。變更可能會造成種種危機，公司如果不能重拾目的，就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎勵已經無法喚起員工的創造性和活力，人們不是墨守成規就是迷失方向，因為他們不知道該做什么。

　　領導者為其企業或組織設立某種特定目的，有可能是出于多種不同的道德原因。道德目的為人生的追求或企業發展歷程中的行動確定了價值取向。因為歸根結底，成功是一個道德問題：我們必須在決策過程中持續、規律地側重于某些符合道德的行為，才有可能成功。

　　目的與道德并重

　　企業要想成功，就需要領導者清楚地知道公司的目的，并根據目的采取相應的戰略，進而有效地管理公司。

　　通常，領導者自然會從戰術的角度考慮問題，比如怎樣為顧客增添更多價值，怎樣更有效地激勵員工等等。高層管理人員則會轉為從戰略出發做出中明智的抉擇，為公司謀求持久的有利地位。也有一些領導者，深諳領導的藝術，力求擴大個人的影響力，并將他們的首要追求準確地體現出來。

　　從長遠看，公司的士氣更多地受到目的而非領導的影響。具備領導魅力，并將目的正確傳達給員工方可獲得成功，反之那些僅依靠性格感染力來激勵員工的領導者最多只能獲得短期的效果。另一方面，如3M這樣知名的公司，它們無需依靠領導魅力，卻能長期維持很高的士氣，這是因為其目的能為公司吸引和鼓勵最優秀的員工，而領導魅力卻起不到這樣的作用。領導者能否成功，要看他能否有效地將目的體現到行動中去。

　　但是并非所有的目的都同樣有效，即使根據目的選擇了一項于情于理都合適的戰略，也不能確保你肯定會成功。第一次世界大戰之前，亨利·福特的目的是通過大規模生產，讓更多的人能以較低的價格買到汽車，但汽車的顏色和款式比較單一。這一目的極其符合當時的市場環境，根據該目的所采取的戰略也為福特公司創造了競爭優勢。但到了戰后，這樣的目的就不再適應市場環境了，因為不同的消費者已經開始尋求不同顏色和款式的汽車。

　　在某種程度上，大公司之間的競爭并不是比戰略、比領導，而是它們各自信奉的目的與道德觀念的一決高下。舉例來說，蘋果和微軟之間的競爭就不僅限于價格和購買的便利性。兩者之間的表面差別其實代表了兩種重要的觀念：精湛的設計和高度的實用性。蘋果素來追求完美：它的IPOd系列隨身聽遠遠超越了人們對音樂播放器的想象；它的iMac系列電腦，將處理器與主屏合為一體，而不像普通電腦那樣置于電線糾結的機箱中，可堪稱驚世之作。如果與蘋果比較對品質的追求，微軟則相形見絀，所以對于那些夢想推出漂亮的、突破性產品的工程師和編程人員，蘋果更受他們的垂青，而微軟則更能吸引那些有志成為市場主導的人們。

　　微軟和蘋果各自都保持著高昂的士氣，因為兩者追求的宗旨對于數碼產品公司來說都是可行的，但是在蘋果，你會有藝術家的感覺，也可以說蘋果就像是以弱勝強的小牧童大衛，而大氣的微軟則是巨人歌利亞。這兩種品牌形象分別體現了各自的根本道德原則。

　　目的與企業原則

　　目的不是單單用來提高公司聲譽的工具。不幸的是，當今的公司領導只要考慮到目的問題，就自然地將它和沽名釣譽混為一談。他們深知：必須盡力滿足股東的利益，樹立起“好市民”、“放心企業”的形象，以吸引消費者。這樣相應地就產生了諸如承擔企業社會責任或爭做好市民之類的政策，這些政策僅僅旨在提高聲望，而不是企業的根本使命。

　　有些公司在不利的情況下才考慮聲望問題，比如當消費者質疑耐克在其代理工廠的勞工問題時，這種回應性的措施并不能被稱為目的。而有些公司擴大聲望，的確是出于發展品牌和道德關注的雙重需要，比如星巴克在它的咖啡選料上就遵照良心標準，而英國的合作銀行也開始謝絕與“不道德”的客戶做交易，因而促成了它市場份額的提升。像雀巢、寶潔這種生產多種產品的全球性企業已經認識到：他們越活躍于各種社會活動，越注重保護環境，其品牌價值也會提升得更高。

　　企業承擔社會責任的目的不僅在于贏得顧客，也在于吸引優秀員工。聯合利華前總裁尼爾·菲茨杰拉德就指出：社會責任是企業的大事，因為“我們需要優秀的人員來不斷注入新鮮血液……而這些人在決定加入之前，會審視我們的道德觀是否與他們的相符合。”

　　一味地追求聲譽只能是一種治標不治本的方法，如果一家公司追求的聲譽同它經營的商業模式不相符，結果只能讓人懷疑他們在文過飾非，所以這種方法實際上是一種防衛措施。如果企業成為本行業的誠信代表，或者以誠信聞名，都不能代表企業擁有了目的。

　　許多企業領導者們認為，聲譽的好壞主要在于企業形象或品牌認可度。確切地說，企業或品牌的形象體現了公司經久不變的宗旨，決定了員工的忠誠度，也決定了企業是否能受到外界的尊敬。

　　然而只有卓越的大品牌才包含道德層面的內容，在優秀的公司里，品牌和目的秉承著同樣的道德依據。而且，我們會看到真正成功的大企業，在品牌、道德觀和目的這三者之間是并行不悖的。

　　在公司外部，領導者們努力維持聲譽以投公眾所好，但是如果要激勵內部員工，就需要領導者運用“愿景”、“使命”和“價值標準”這些手段。

　　麥當勞就擁有這樣的遠大視野：“主導全球的食品服務行業”，而通用電氣的愿景則是：“占領每一個市場的先導地位，并通過革新獲得有如小型企業般的效率和敏銳度”。這些目標都具有相當感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它們缺乏道德內涵。員工愿意為這樣的目標而奮斗，是出于對一個雄心勃勃大企業的歸屬感和奉獻精神，而并非因為他們認為這種奮斗是“正確”的。

　　許多公司都具有強而有力的目的，例如山姆·沃爾頓的沃爾瑪和沃倫·巴菲特的伯克希爾-哈撒韋公司，然而，這些公司可能都沒有清晰的遠期規劃。目的為公司指明了方向，但不一定同時勾勒出結果。一些言論認為，領導者需要“對企業未來可能成為或希望成為的狀態有明確的認知……因為這是連接現實和未來的至關重要的橋梁。”

　　當目的指導著一家公司前進時，領導者自然能從目的中規劃出愿景，建立起使命，并總結出價值標準。