決斷力就是決策能力。
2009年末,美國總統奧巴馬給自己入主白宮到現在做了一個總結。他說:“我對自己第一年的工作表現并不滿意,但我起碼證明了,面對艱難決策,包括那些不受人歡迎的決策,我是敢拍板的!"I think I've shown this year that I can make hard decisions, even when they're not popular。" 奧巴馬所指的那些艱難決策包括,在他獲得諾貝爾和平獎后,仍然冒著大多數美國人民的反對,繼續增兵阿富汗。
奧巴馬是美國的CEO。CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對自己總體表現不太滿意,但在決策能力上,還是給自己打個及格。否則,就意味他不勝任當CEO。
不決策也是決策
企業的CEO首先要看有沒有決策能力,其次才看決策的對錯。為什么?因為企業與國家同一個道理,都是24小時不停運轉的機器。CEO可以做錯決策,但不能不作決策!CEO是企業的心臟,董事會是大腦;睡覺時大腦可以休息,心脹不能停。面對懸而未決的問題,CEO不作決策的本身,其實已經作了決策讓問題繼續拖下去!
比如,你是做啤酒生意的,在你占60%份額的主市場,突然殺進一個新競爭者。這個競爭者給每家有十張餐臺的飯館送一個大冰柜,條件是只賣它的酒。結果你的市場分額每日 以1%的速度下降。于是你的部下建議:也要按對手的方式以牙還牙。可是你今年的營銷預算已經花光,再追加就虧損了;去年董事會的臉色已經不好看了。怎么辦?
你對部下說;我再想一想。
可是這想一想本身就是一個決策在你想的時候,企業仍按既定營銷方式同對手打。然而你知道目前的方式不行了,你在床上翻來覆去想的時候,市場分額正在隨著時鐘滴答滴答的下降。
別看奧巴馬上臺時年輕英俊瀟灑,我敢保證他下臺時,一定比做其它職業要滄桑許多。為什么?
因為有決策能力,不代表能做正確的決策。
奧巴馬為什么寧可挨著美國人民的罵還往中東增兵?原因是美國在阿富汗的指揮官說了,不增兵,阿富汗就又會落到塔利班手中;如果塔利班重張阿富汗,美國這九年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費了;911的兩座大樓就白倒了;美國在世界上的領袖地位就徹底沒戲了。
可是再增三萬人,美國就能贏嗎?
鬼才知道!然而這種只有鬼才知道結果,又不能拖的決策,偏偏要讓CEO來做。你說奧巴馬怎能蒼老不快?
最痛苦的決策是“獨斷專行”
真是經歷使人成熟,壓力下奧巴馬下學習速度很快。在CEO位置上不到一年,他就知道CEO決策能力的重要性,特別是做艱難決策的能力。
為什么奧巴馬對做艱難決策如此有心得?原因是他在做這種決策時不僅勝負未知,而且還要冒大多數人的反對。如果大多數人都同意繼續這場戰爭,作為決策者容易拍板。比如小布什決定進攻阿富汗時,70%美國人民是支持的。可是現在美國人民見到自己孩子流血了;不僅見到血了,還不知道能不能打贏;于是,大多數美國人開始反對這場戰爭。此時,奧巴馬如果還要堅持增兵,決策的困難自然要比小布什多,頭發自然也要比小布什白的快。
有人可能說,他不是民選的嗎,為什么不順應民意?這種常識奧巴馬怎么可能不知道?如果民意是對的,順應民意的決策是再好不過的事了。我相信他一定是認為民意在這個問題上錯了,否則,他憑什么違反民意!?
政治學是模糊學,盡是模棱兩可的原則。
比如:究竟真理往往在少數人手里,還是群眾的眼睛是雪亮的?
如果真理真的往往在少數人手里,就意味群眾的眼睛經常是白內障。
顯然美國的建國者們知道美國人民有時會得白內障的毛病,因此給了美國CEO們相當大的權利。《美國憲法原理》中寫到:當美國人民意向同他們本身利益出現差異時,受命維護人民利益的決策者就應該堅決抵制這種一時的誤會…..只有這樣才能使美國人民免遭其本身錯誤所造成的嚴重后果,這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國人民利益服務,而不惜引致美國人民一時的不快,但他們將得到美國人民長期感激和紀念。
這句話說白了,就是當民意符合CEO的意愿時,就聽民意的;反之,就聽CEO的。
按照經濟學的規律,群眾的眼睛也總得白內障。比如:商場上賺大錢的總是少數人。為什么?因為平均的大多數看不見那些少數的優秀者和幸運者所看能到的東西,因此大多數企業辛辛苦苦只能賺個平均利潤。平均就是平庸。商場上,誰想平庸?誰都想成為比爾蓋茨巴菲特!然而,要想成為優秀的少數,你就要敢于冒天下之大不韙不按大多數人的意見決策。
所以企業的CEO 也會經常面臨奧巴馬這種困境是按大多數人的意見,還是按少數人,甚至是按自己的意見拍板?顯然堅持己見心理障礙最大。這同炒股一樣,跟著大家一起虧心理好受些;如果大家都賺就你虧,上吊的心都有了。
因此CEO年薪高的離譜是有道理的,因為他們的工作風險太大搞不好就成為被人恥笑的少數傻瓜!
企業CEO做的決策,也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個企業都有歷史,很少有CEO在白紙上畫畫。比如,柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山?那是聯想國際化出了大麻煩。有人可能說:少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國際化了?行嗎?當然不能!因為回來就等于輸了,那么多錢就白花了;再說地球都成村子了,不出去早晚是死路一條。、
可是柳傳志出山就一定能贏嗎?我估計柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說:姜還是老的辣,柳先生重掌帥旗半年聯想就轉虧為盈。但我覺得此時下結論還是有點為時過早。
所以CEO面臨的決策困境往往是:往前走,能不能活?不知道;但往回走或停下了,肯定死路一條。于是,只能往前走。贏了,就是正確的決策;輸了,就是錯誤的決策。局外人往往以為企業的重大決策,一定都要經過縝密詳盡的研究,其實很多決策的真實原因往往是簡單的不能再簡單不能不做。
面對這種兩害相權取其輕的情況,CEO需要的是果斷。懸而未決對企業的殺傷力更大,因為下屬失掉的不僅是方向,而且還有信心跟隨一個無能的領導,怎么能贏?信心很大程度關系到決策的成功,因為任何決策的成功無不依賴于執行力,而執行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必敗的道理就在于此。
最難的是敢于面對不確定性
CEO的決策力除了體現在敢于違抗大多數人的意見拍板,另一個關鍵點體現在敢于在情況不明朗時拍板。
沒做過決策的人可能說,花那么多錢,不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓迄今為止,不論用任何手段和方法,決策總有不確定因素;正因為有不確定因素,才需要決策;已經清楚的東西,就不需要決策。
比如,如果今年北京的房價能升到每平米4萬元,你就應該把錢從股市全部抽出買北京的房產。可是你相信今年北京房價能到4萬嗎?這當然是說不準的事。你說不準,可以按兵不動。可是地產公司CEO就不行,如果他今年不買地,明年就沒房子蓋;明年沒房子蓋,后年就沒房子賣!因此,他必須判斷房價會到多少,否則他怎么在拍賣場上舉牌?
因此在土地拍賣會前,地產公司CEO一定會逼著分析部門給他計算,最高能出多少錢?分析部門怎么算?花錢買來各種分析報告,高薪請來各種分析博士,再花更多錢請來咨詢公司研究。結果怎么樣?還是誰也說不準,不僅地產公司判斷不準,就是有能力調控地產市場的政府也說不準,否則這么多年,不論政府怎么打壓,房價愣是一浪高過一浪?最后連不斷喊房價過高的萬科,也不得不在爭奪地王的拍賣會上頻頻舉牌。為什么?因為怕踩空!
舉牌就等于做了判斷。判斷就要做假設,假設明年房價還要漲,否則,上萬元樓面地價的土地,怎么敢買?然而,判斷就難免有誤。假如房價跌下來了,那些拍到手的地王就成了燙手的山芋。1997年朱镕基宏觀調控硬朗,房價跌的沒人買,很多房地產公司倒閉了。為什么?假設錯了。
所以,有經驗的CEO對那一本本厚厚的、充滿數字,顯的很專業、很科學、很讓人肅然起敬、很貴和很精美的商業計劃書、可行性報告和價值評估報告等,不太當回事。因為他們知道,那些數據其實都是建立在對未來的假設上;假設錯了,全都是垃圾!
我認識個CEO,他信奉:假設就是一切(Assumption is everything)。他審查商業計劃書時,不太看正文,專看那些印在在犄角旮旯角里的備注。他說:這些備注才關鍵,計算假設都在備注里;如果假設錯了,我就不會再浪費時間看這份報告。
CEO可以不看顧問報告,但不能不做決策,作決策就要判斷,作判斷就要對未來不確定性進行假設。
不確定性同風險不是一回事。風險是可以計算的,不確定性不可計算。比如:在北京開車發生交通事故的風險有多大? 這是能夠計算出來的,所以保險公司都拼命搶著塊大餅。可是在北京碰到堵車的情況就屬于不確定性,根本算不出來!因此,沒有保險公司賣堵車保險。再比如:聯想成功整合IBM個人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性;算不出來,只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。
聽說TCL在并購湯姆遜時,請了最好的顧問公司做咨詢,結果顧問公司給TCL的建議是成功與失敗的概率為52%對48%。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算的這樣精確!可是這種精確對決策者有什么幫助?最后決定買湯姆遜,不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結果李東生先生拍錯了,差點沒把TCL斷送。可幸的是TCL挺住了,李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購時,這次經驗就大大管用了。
什么經驗?那就是決策還得靠自己,顧問公司沒什么用!
其實,不僅顧問公司沒什么用,有些艱難決策,誰都幫不了CEO。比如,分析了所有可能掌握的信息,窮盡了所有外腦和內腦的智慧,董事會的意見仍然分成兩半。
做,還是不做?
這時,CEO是最孤獨的;這時,需要的就是CEO的決斷力。
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