我用了十年安排接班人

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喬布斯走了，庫克來了。CEO級別的接班，有人準備了十年。

2009年7月，厄休拉·伯恩斯接替我出任施樂公司CEO。雖然公司宣布這一任命也就幾分鐘時間，但為了這一刻，我足足準備了差不多十年。

2001年，我從上任才13個月就辭職的里克·托曼手中接過CEO一職。我一上任，公司董事會就開始討論我的接班人問題。當時，我們主要有四個候選人，并考慮了兩種情況。第一種是，如果突然發生意想不到的情況，我們需要一個真正有經驗的人能馬上接替我，該怎么辦？第二種是，如果我們有足夠長的時間循序漸進地培養一個接班人，又該怎么辦？厄休拉符合第二種情況，她需要更多的時間來提升自己。

我成為CEO后，就擴大了厄休拉的職權，把制造和供應鏈都交給她管理。我希望她成為管理團隊的重要成員，也想提前給她一個信號，讓她知道我信任她。接下來幾年，厄休拉徹底改造了公司的制造和供應鏈。變革完成后，我們的運營成本較5年前降低了約三分之二。她又大刀闊斧地改進了產品開發流程。在之前的十年間，公司只推出了屈指可數的幾種產品。而到了2005年，我們每年推出的新產品多達三四十種。此外，她還打造了非常優秀的團隊。在20世紀90年代，施樂公司流失了很多研發和工程人才，而厄休拉培養出了新一代的技術領導人。到2005年左右，她已經掌管了公司一半的業務。

為了讓厄休拉有更多的機會與公司董事接觸，我盡可能讓她多參加董事會的活動。在董事會晚宴和午餐上，我會計劃 她坐在她需要認識的董事旁邊。當然，我還盡力幫助她克服一些缺點。剛開始，厄休拉不懂得隱藏自己的情緒，所有情緒都寫在臉上。這對CEO來說是一個大忌，因為每個人都在看著你。你表現出來的情緒，尤其是負面情緒，可能會毀掉一個人。作為CEO，你必須有意識地營造合適的氣氛，而厄休拉在努力培養這一點。她還需要培養另一種能力，那就是鼓勵團隊積極參與。像厄休拉這樣痛恨浪費時間的人，可能很不愿意坐著聽每個人發表自己的看法，尤其是在你已經有了決定的時候。但是作為CEO，你必須認識到，如果過早表態，你的團隊就會認為這個結果是你決定的，與他們無關。這個過程看起來是在浪費時間，卻非常重要。

為了讓厄休拉在接任時有一個全新的起步，我們推遲了原定在2009年初進行權力交接的計劃。我希望能夠徹底解決一個已經拖了多年的證券訴訟案子。我們還希望加強和推進服務業務，并制訂聯盟計算機服務公司并購計劃。我們有兩個高管人員準備退休，我們希望接替他們的人能夠有時間熟悉相關業務，這樣厄休拉上臺時她的管理團隊里就不會有很多新手。

回首整個過程，我認為CEO和董事會應該更早一點就開始討論繼任問題。董事會必須計劃 好討論，因為要CEO在上任后不久就提出繼任問題，是很不自然的。在我看來，繼任流程至少得要三到五年的時間，因此，“盡早并經常”討論繼任問題是至關重要的。你必須給接班人計劃 一些職責，以培養必要的能力，并讓他有機會經常接觸董事會成員。你還必須就繼任時間和相關期望，制定非常明確的指導原則。如果你能培養一個非常強勢的人選，以及多名在必要時也能加以栽培的替補人選，而且你能集中精力，確保前者絕對是最佳人選，那么你就沒什么可擔心的了。

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