管理進化 500大破繭成蝶500強

　無論是中國500強，還是世界500強，都曾受到過這樣的質疑：許多500強企業的盈利能力并不強，只是營收高或規模大而已，所以所謂500強，其實只是500大。

　　從500大到500強，管理水平的提升是一個瓶頸，也是一個突破口。由于企業規模的增大以及國際化進程的加快，企業經營面臨著更加復雜和不確定的局面，企業管理的復雜性和難度也在不斷加大，這對中國企業家提出了更加嚴峻的挑戰。

　　和技術發展的路徑一樣，中國企業管理水平的提升，也經歷了一個引進、消化、吸收和再創新的過程。由中國企業聯合會審定的國家級企業管理創新成果代表著我國企業管理創新的方向和最高水平。從近年來國家級企業管理創新成果的亮點上，可以較為清晰地看到中國企業管理的演進路徑以及中國企業向著世界企業靠攏的腳步。

　　注重提升科技創新能力，完善企業創新管理體系是企業管理的重點

　　2008年國家級企業管理創新成果表明：為了提升科技創新能力，許多企業積極探索技術創新模式與路徑，并推進技術創新與管理創新的有效結合。中國一航成都飛機設計研究所以關鍵技術為突破口，以研制的生命周期為主線，充分運用并行工程和流程管理等先進技術和管理手段，構建起卓有成效的敏捷高效研發體系，促進了我國空軍裝備現代化和航空工業的跨越式發展。中國移動通信集團廣東有限公司以提升企業服務能力為導向，通過健全網絡化的創新組織體系，構建規范的創新管理流程，建立三級創新評估體系等，打造全面創新體系，推進了產品創新、技術創新、管理創新。中國石化 集團茂名石油化工公司在建設我國首座百萬噸乙烯生產基地過程中，成功應用了中國石化自主創新的工藝技術，新乙烯裝置設備國產化率達87．8%，64萬噸大型裂解氣壓縮機組首次實現了我國自主設計和制造，并采用縱深參與、全過程限額控制、立體交叉施工等一系列精細化管理措施，節省了投資，實現了高速度建設、高標準中交、高水平開車。

　　注重企業治理結構建設，通過建設規范董事會提高決策水平

　　2009年國家級企業管理創新成果表明：國有企業變革 已經進入制度創新階段，規范的公司制變革 成為企業制度創新的核心內容。董事會建設是建立企業法人治理制度的重點工作，對于競爭性國有企業具有十分重要的作用。為建立真正能夠代表出資人利益并且具有較高決策能力的規范董事會，國務院國資委已經進行了將近四年的探索。寶鋼集團有限公司作為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會的首家試點單位，依據有關規定，結合自身實際，建立了外部董事占多數的董事會；除設立提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會外，還設立了常務委員會，提高決議質量和效率；建立董事會會議制度和決議機制，在風險可控的前提下為進一步提升公司對市場的快速響應能力，完善了重大事項決策制度和授權機制；通過五個方面措施建立順暢的信息溝通機制，還在將董事會建設與黨組織發揮政治核心作用有機結合方面進行了探索。新興鑄管集團有限公司通過理順產權紐帶關系，規范集團母子公司董事會建設；實施戰略動態管理，確立集團母子公司管控體制；優化集團組織結構，完善董事會與集團管控的運行平臺；合理授權分權，實現董事會運行與集團管控機制的有效融合，建立外部董事制度，發揮黨委作用，不僅規范了董事會的建設，而且推動了集團管理變革。

　　注重提升整體管控能力，集團公司從形似走向“神似”

　　單從榜單上看，今年已經有61家中國(大陸)企業進入了世界500強的行列。但同時我們注意到，這些企業的規模更多是并購，特別是行政性并購增大的，如何提升管控能力，使企業從大變強，是500強企業面臨的核心課題。進入本世紀后，我國企業這方面的成果在逐漸增多。從2010年的國家級企業管理創新成果來看，不少企業通過管理創新實現集中與高效相統一的集團管控經驗令人印象深刻。所有這些案例，都普遍地表達了集團化建設所追尋的理想目標：集中決策、分級管理、資源共享、高效協同。案例同時也表明，盡管集團管控的目標具有高度一致性，各企業實現目標的途徑卻有很大不同。曾被審定為一等成果的寶鋼集團，主要是通過公司治理結構的重構，實現控股集團公司的角色定位。中國移動的集中化管理，走的是內部資源整合之路。本屆藍星集團的成果，則從信息化與管理全面融合的角度詮釋了集團整合的多元化選擇。藍星集團是個以小搏大、迅速擴張的化工企業，成立以來經歷了50多次國內兼并、重組以及4次國際并購，目前國內擁有25家生產企業、4個科研院所、控股3家上市公司，國外4家企業，下屬15個工廠，7個研發和技術服務機構。怎么管理好眼前這個迅速膨脹的“龐然大物”？作為一家毫無跨國公司管理經驗的中國公司，藍星集團運用逆向思維，從統一終端管理需求出發，徹底顛覆已有管理模式，從頭做起，從高起點做起，把信息技術、工具、方法全面運用于管控、決策、運營及一線操作，將制度、流程、標準統一于信息管控手段，僅用3、4年時間，就用信息化“統一”了藍星，并從整體上實現了集團公司管理提升的階段性目標。濰柴控股集團在快速規?；^程中形成了許多“信息孤島”、“業務孤島”，制約了其進一步發展。為此，他們在各子系統的基礎上，將各信息子系統進行無縫集成，形成一體化的信息集成平臺，實現企業研發、計劃、物資采購、生產制造、維修服務等不同業務環節之間的協同化運作。中海油針對海外業務快速發展過程中存在的海外項目分散、財務基礎薄弱、海外機構分散式管理與總部集中管理失衡等問題，集中相似活動，創建財務共享平臺，統一提供專業化、標準化的財務服務和支持，實現海外財務管理由分散型向共享協作型轉變。這些案例分別從治理結構計劃 、資源整合、信息化整合、財務整合、業務整合五個方面提供了集團公司從形似走向“神”似的實現路徑。

　注重發揮戰略管理的統領作用，推動企業向高附加值領域轉型升級

　　企業戰略是企業針對未來發展方向所做出的全局性部署，戰略管理對企業未來發展具有統領性作用。

　　戰略管理的統領作用表現在引領企業朝著更遠更高目標前進。2011年國家級企業管理創新成果表明：中國企業已經進入到戰略管理的嶄新階段。中國南車集團公司以“趕超世界一流”的戰略目標引領企業發展方向，并將這一戰略目標分解成四個具體戰略，分階段實施，即：“歸核”戰略———通過整合重組將業務集中到資源和能力具有競爭優勢的軌道交通裝備領域；“強核”戰略———借引進國外先進技術之力縮短與國際領先企業的技術差距，借資本市場之力實現管理提升和產業升級；“造核”戰略———依靠自主創新實現技術領先，憑借精益管理、集團品牌塑造形成差異化優勢，培育核心能力；“擴核”戰略———利用軌道交通裝備專有技術優勢，向相關產業延伸，培育未來“種子”業務。通過十年成功實踐，中國南車在企業戰略的統領下全面提升了核心競爭能力，企業綜合實力跨入了世界軌道交通裝備制造業的前列。

　　戰略管理的統領作用還表現在引領企業根據環境變化及時作出全局性調整。我國依靠廉價的生產要素和較低的環境成本的發展模式將逐步成為歷史，企業必須適時做出戰略調整，實現由產業鏈低端向高附加值領域轉型升級。上海紡織控股(集團)公司作為擁有悠久歷史和市場影響力的傳統國有紡織企業，通過調整產品結構、經營業態、運營模式、體制機制等，成功實現了從制造帶動向服務帶動的戰略轉型，從低端經營向以科技和時尚為導向的高端經營轉型。衛華集團有限公司原是生產配件和輕小型起重機的中小企業，為了提升產品附加價值，大力推進產品系列化和產業鏈上下游延伸，發展高端產品，提升價值鏈管控能力，并通過體制機制創新、技術創新和管理創新的有效結合來推動企業轉型升級。邯鄲鋼鐵集團有限責任公司曾以低成本戰略聞名全國，但是在當前鋼鐵行業產能過剩、國家經濟結構急需調整的情況下，必須轉變經營模式，實現由低成本向高技術發展模式轉變，他們申報的《以技術創新為導向的鋼鐵企業低成本戰略轉型》在這個方面做了很好的探索。在這方面做出探索的成果還有中國葛洲壩  集團公司創造的《以打造世界一流投資開發和建筑服務商為目標的戰略轉型》、慶安集團有限公司創造的《以科技創新為導向的航空工業企業戰略轉型》、中國化學  工程第三建設有限公司創造的《面向高端市場的石化施工企業戰略轉型》等。

　　當前，由于信息化和互聯網技術的發育，世界經濟和企業管理正處在轉型和變革之中，這是中國企業追趕和超越國外先進企業的絕好契機。新浪、搜狐、百度、阿里巴巴等一批世界級中國互聯網企業開始崛起，無論是技術和商業模式，都絲毫不遜色于世界同行。寶鋼、海爾為代表的大批制造企業通過采用先進的信息技術改造傳統管理，使企業管理水平得到大幅度提高。中國企業應當抓住這一歷史性的機遇，積極搶在信息化革命的潮頭，實現企業管理水平和能力的躍升，讓中國企業500強真正由“大”變“強”。