本文作者：譚瑞、丹·巴魯奇、馬克斯·衛斯【譚瑞(Thierry Delmarcell)是摩立特公司高級合伙人和摩立特中國區總裁;丹·巴魯奇(Dan Baruchi)是摩立特公司高級合伙人和公司戰略及金融業務聯席主管;馬克斯·衛斯(Max Weise)是摩立特公司戰略及金融業務副總裁。】
剛剛經歷過自20世紀30年代經濟大蕭條以來最嚴重的一次經濟衰退，全世界的公司都在充滿挑戰和高度不確定的經濟環境中運營，它們面臨著來自宏觀經濟、需求、競爭以及資本市場等各方面的綜合風險。而且在很多情況下，重大技術變革和監管要求也會對公司產生影響。中國的公司還要面臨更多的不確定性：中國將以何種速度使經濟增長方式從廉價商品出口驅動型向內需驅動型轉變，未來經濟增長勢頭是否強勁，未來經濟增速放緩將對企業經營模式產生怎樣的影響，房地產泡沫是否會破裂以及對整體經濟造成的影響，人口結構變化如人口老齡化趨勢對消費方式可能產生的影響，等等。
有人會說，當面臨諸多不確定性時，公司應當采取非常謹慎的態度，如集中精力改善成本結構和組織效率，避免雄心勃勃的新投資項目。而另外一些人則宣稱，過于保守會使公司坐失良機，甚至可能會對公司長期競爭力造成永久性損害。
公司應該如何在這種充滿挑戰和高度不確定的時期摸索前行?我們認為，正確的做法是將不確定性融入公司戰略決策的過程中。公司應當探討一系列未來可能發生的情境，尋找業務發展的新機會和新挑戰，制定正確應對策略，而不應當對未來持有單一且一成不變的看法。為了做到這一點，企業應當對它們所處的“競技場”有現實的認識。“競技場”必須結合對未來各種可能情境的理解，以及在每一種情況下企業面臨的一系列戰略選擇，可以利用的資源，以及對財務和風險的影響。
需要避免的常見錯誤
1.對未來的看法一成不變
在制定公司戰略時，很多公司傾向于根據管理層對未來的假設形成對未來情況的“官方看法”。通常這種做法會導致公司“拒絕接受現實”：不能覺察正在或已經發生的競爭環境或市場環境的變化。面臨重大不確定因素時，這種“一成不變”的思考方式經常導致公司的“衰落”，因為公司沒有做好準備應對經營環境的變化，或者沒有重新定位以便從新的商機中獲利。不論是經濟環境良好還是欠佳時，公司都有可能落入這種陷阱，要么是因為沒有預見到經濟衰退，要么是對經濟好轉沒有做好充分的準備。
2.未能考慮所有可能的選擇
在經濟衰退時，企業通常的明智之舉是通過采取諸如提高效益、削減成本或重新設計流程等措施集中精力更好地經營其核心業務。雖然通過調整運營和成本結構應對變化或惡化的市場環境聽上去十分現實，但很多公司只專注于短期的應對之舉，結果它們沒能為即將到來的市場回暖做好準備，也沒有充分利用可能為它們帶來高額長期回報的各種機會。
3.低估實現目標所需的條件
對很多公司來說，另外一個常見錯誤是，追求的戰略目標沒能充分立足于企業經營和競爭環境的現實狀況。很多公司未能對已有資產和能力做出切合實際的評估，低估了實現既定戰略目標所需的努力。結果是，它們在動蕩時期暴露了自己的核心業務，沒能完全執行既定戰略或者是沒能達到既定目標。這種現象在那些試圖采取多元化戰略進入新市場或新地理區域、卻不具備支持這一舉措的相應資產和能力的公司中較為常見。
基于摩立特在幫助客戶制定經濟不確定時期成功公司戰略的經驗，我們認為制定戰略時需要遵循以下五點核心原則：
1.充分考慮不確定因素
古老的阿拉伯諺語說，“預測未來的人即使說的是真話也會被認為是在說謊”，其中的道理從古至今向來如此。正如我們剛才提到的，將戰略立足于對未來一成不變的看法上，是導致失敗的常見原因之一。相反，公司需要在各種不同的情境下衡量戰略選擇，評估各種做法可能涉及的收益和風險。
基于情境的決策過程使得公司對環境變化做好準備，找到在任何情境下都能創造價值的做法，評估在某些情境下可以創造價值而在另外一些情境下會損害價值的行為。
我們來看一下海上石油鉆探公司Ensco International的案例。2004年該公司針對本行業內在的不確定性，為了解公司面臨的機遇與挑戰，以情境為基礎，深入回顧了公司戰略。經過研究，管理層建立了一系列的情境分析，這些都預示著行業驅動力發生了根本性的轉變，深海鉆井業務的吸引力正在不斷增強。于是他們決定加倍投資深海鉆井業務，簽訂合約修建了6個半潛式鉆井平臺。
相比之下，Ensco的競爭對手Rowan Industries沒有轉變經營路線，繼續專注于淺海鉆井業務。隨著過去5年石油價格的大幅攀升和對深海資產供給和需求的增長，Ensco從戰略轉型中獲益，2008年中期該公司的股價幾乎是原來的3倍。此時Rowan則顯著落后于競爭對手。圖表一顯示了在不同的情境下做戰略選擇評估時所使用的分析過程，從而實現更為強有力的戰略決策。
2.對公司自身資產和能力深入了解
自對公司戰略進行深度回顧之初，公司就要對自身現有的資產和能力有一個清醒的認識。尤其是應該了解公司業務組合的價值驅動力，以及每個因素受市場條件變化影響的大小。在對公司基礎的產品組合有了清晰的認識以后，公司可以基于其現有的資產和能力制定戰略，更好地評估潛在戰略舉措的影響、可行性和風險。正如我們此前提到的，沒有充分估計實現目標需要的條件是給很多企業造成毀滅性后果的常見錯誤。
對公司現有產品組合有了清晰準確的認識，就能夠以獨特的視角對不同選擇可能創造的價值提出精辟的見解，并使選擇成為整個產品組合的一部分，進行重大風險對沖或采取多元化舉措。
3.將戰略定義為實現“未來狀態”的“首選路徑”
面臨不確定的經濟環境，企業需要在決定戰略措施先后順序時更加靈活。為了取得成功，企業必須留下足夠的機動空間，以應對意想不到的事情發生。
將公司戰略看作是價值創造之旅而不是一系列短期行為(例如收購和拆分等)，可以使企業了解不確定因素，并將不確定性變得對自己有利。
比如Albany International，一家為造紙機械工業生產造紙織物的公司，有一個清晰的通過合成材料業務實現產品多元化的長期愿景，并堅持通過一貫的價值創造之旅追求其長期愿景。10年前,Albany開始為飛機制造公司生產碳合成材料作為它核心的造紙織物業務以外的新業務。當它的核心業務增長率下降時，Albany開始通過提升計算機輔助工具和設計能力加大對合成材料業務的投資。
這一舉措使Albany開始設計領先的合成技術。隨著合成材料業務的迅速增長，客戶開始要求更大量和更多種類的部件。為了達到生產力和新技術的需求，Albany在2006和2007年收購了兩家小型公司。這兩次收購將Albany從一家三線的材料制造企業轉變成了一家二線航空材料供應商，深化了客戶關系，促進了合成材料業務的迅速增長。
4.利用整體布局圖
公司在定義他們理想的“未來狀態”時，需要用較廣的視野看待一系列備選的戰略方案。正如我們之前提到的，很多公司只關注于短期效應而忽視長期影響，從而落入決策陷阱。
圖表三提供了一個框架，闡述了作為制定公司戰略流程的一部分，應當考慮的一系列戰略選擇。這些選擇包括：1.核心定位選擇;2.新增長點選擇;3.財務選擇。根據我們的經驗，公司通常不能綜合地考慮這些不同選項，而是依賴于不同的流程、團隊和標準，得出零零碎碎的答案。例如，核心定位選擇通常是年度戰略規劃的一部分，新增長點選擇通常是由高高在上的公司和業務發展團隊做出，財務方面的選擇通常由公司CFO決定。這些選擇差別巨大，但由于它們相互間的重要關聯和決策時需要做出的取舍，不能孤立地進行。
5.從財務影響和風險角度描述主要選擇
由于公司通常需要考慮各種各樣復雜的戰略選擇，因此使用一整套清晰的財務和風險基準，在統一的框架內比較不同選擇是至關重要的。在經濟情況不確定時期，由于公司必須完全了解在各種情境下每一種戰略選擇的短期和長期價值以及對風險的影響，非常有必要對以下各方面做出評估：并購措施和內生措施，給公司核心業務帶來的改變，對新平臺的投資、公司收并購交易和金融工程等方面因素。
圖表四闡釋了在經濟情況不確定時期公司評估戰略選擇時應當主要分析的問題。其中包括在不同行業情境下各種戰略選擇會對股票估值、損益表、現金流量表和資產負債表產生的影響，對主要的外部和內部的變量進行敏感度分析，并整理主要風險維度下每個戰略選擇可能涉及的風險。(本文由摩立特公司授權刊登)
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