谷歌，不要選擇微觀管理

假如你的公司剛剛宣布在這個市場實現了27%的收入增長，你可能很開心，甚至開心得暈了頭。而且你覺得市場也會同樣高興。但是，對于谷歌這家公司，分析人士顯然并不怎么開心。評論員、批評人士，差不多所有人都在發布博文，指出谷歌應該采取什么樣的新戰略（社交！移動！不，不要社交，就把搜索做得更好就行了！等等）

　　這就是拉里·佩奇（Larry Page）重掌帥印時谷歌的局面。

　　像其他許多擁有核心產品線的公司一樣，谷歌正在努力尋找下一個市場。過去10多年來，我一直在幫助許多高科技公司尋找下一個市場，因此對這方面了解得不少。谷歌面臨的最主要挑戰就是，是否擁有一個能夠推動增長的框架和文化。雖然這里我只講谷歌，但我認為，所有領導者都能從中獲得一些啟示。

　　就像樹葉漂在河面上，我們可以看著樹葉說“哇，那個東西的確在動”，或者我們可以看著河水本身，是河水的流淌推動了樹葉。我們常常衡量和管理企業中最新的“什么”——也就是那片樹葉，但創造高績效增長的卻是背后的“如何”——也就是那條河。所以我說，谷歌面臨的關鍵挑戰是文化。“不，不，不，”你可能在想，“應該是如何留住員工，如何創新，如何確保企業正常運轉，或……”我的觀點是，當你有了創新文化，員工就會留下來，產品會賣出去，業績也會蒸蒸日上。關注“如何”就能讓你得到“什么”，但若只關注“什么”，一旦員工發生變化或產品賣出去后，企業往往就會分崩離析。（為了便于討論，我假設企業的核心能力，即“為什么”，已知）

　　谷歌從一開始就建立了出色的創新文化。谷歌創始人在創立公司之前就明白，他們要進入的是一個高度競爭的細分市場。那時候（感覺是另一個時代），AltaVista、雅虎和其他公司都有廣為人知的成熟的搜索產品。谷歌創始人應該想到，改進搜索算法可以帶來足夠的可持續競爭優勢，但他們并沒有這樣做。他們知道他們正在進入一個快速發展的空間，今日的《山丘之王》（king of the hill）可能成為明日的《致命旅行》（road kill）。怎樣才能比其他所有公司更快更好地創新呢？不僅包括大型的（現在變得呆板的）互聯網公司，還有由才華橫溢的年輕一代領導的眾多進取型公司？他們能否對自己釋放的巨大創造力進行微觀管理？不能。那么他們怎么來把握創新的方向呢？他們決定大膽嘗試一種全新的方法。谷歌決定讓開放的信息流成為公司的重要特征。

　　谷歌讓有才華、有原則，并富有創造力的員工發揮應有的價值，而不是把他們看作笨蛋，不信任他們。谷歌向每位員工闡明公司的發展方向。所有員工不僅了解公司的戰略和工作重點，也需要知道什么對公司最重要。公司發布并定期更新這些內容，還有各種評論和問題。據我了解，公司各級員工仍可以在內部網上看到這些信息。

　　猜猜這種情況下會發生什么：員工真正了解他們的項目或產品與公司戰略的相關性。這讓谷歌獲得了兩方面的戰略優勢：首先，每個員工必須了解戰略，這種期望有助于公司招募到才華出眾的技術人員和商業人才，因為高瞻遠矚的實干者都希望到自己能發揮影響力的地方去。第二個優勢是，開放的戰略讓需要做出決策的人擁有決策權。除了體現明確性，開放戰略文化還提高了各方擁有共有權的成本。一旦員工明確了職責，協調一致也就水到渠成。

　　因此，多年來各種人才不斷加入谷歌，因為他們有明確的職責，并擁有創造的權力。而這也就帶來了高度協調的卓越創新，并產生了驚人的結果。但與25,000名員工一起創新還有其他的挑戰。如今，人們對谷歌的最大抱怨就是，雖然許多項目做了許多事情，但很少看到商業本身的進展。相反，谷歌有可能成為現代版的施樂帕克研究中心（Xerox Parc），盡管創新在那里誕生，但不能為自己賺錢。這必須改變。就像麗塔•麥格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一書中所指出的，多數公司允許員工自我管理、自我決策，他們提出的想法多是漸進性的，而非突破性的。

　　為了了解培育突破性想法這個問題，佩奇先生要求所有管理者用60個字對各種項目做出描述。現在的目的是要更加清楚所進行的一切，這似乎是無可爭辯的。他甚至可能摒棄“百花齊放”的戰略，以便集中精力培養一小束巨型孤挺花。

　　這個沖動之舉是自然的反應。了解更多，做艱難的權衡，做出決定。所有這些都是CEO應當做的事。這也正體現了華爾街所贊賞的某種果斷性。因此，尋找更多信息只是這一訊息的一小部分。

　　但這樣也不對。這只是上個世紀的管理者會做的事。讓信息沿著層級命令鏈上下流動只會拖延事情的進展。這是老派的做法。一旦拉里·佩奇這樣做，就等于把自己放在了“總答案師”（Chief of Answers）的位置。在我的第一本書中，我用這個詞來描述那些努力想成為房間里最聰明的人的領導者。這個概念的問題在于：它讓其他所有人都成為了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）。這不是在鼓勵而是在阻止員工共同創造，使權力從員工轉向了領導者。

　　這樣做不合適，也不是谷歌的風格。谷歌的員工都是聰明人，他們能夠理解事物。21世紀的領導者應該說“這是你需要知道的，這樣你才能做出更多的決策”，而不是“我需要知道更多”。

　　建立一種通過分布式決策和所有權來鼓勵創新的文化應該是這樣的：

　　你想要什么創新應該有一套標準。最常用的就是財務收益模型（你想看到進入20億美元市場的可能想法），也可能是具體的目標市場，或你想服務的地區。這不僅有助于員工產生創意，也可以淘汰那些不符合標準的創意。

　　建立一種投資方法，讓新創意得到孵化和發展，同時在完成節點的情況下，穩步獲得新的資源。記住，所有創新在初期階段需要更多的建議而不是責任——但責任和資源的稀缺性在創新中仍然很重要。它促使人們做出權衡，并取得進展。

　　組織討論會，讓員工相互提出尖銳的問題。舉辦論壇，讓員工提出各種想法，然后投票決定哪些想法有更大的機會。讓他們組合各種項目，以獲得更大的機會。提高組織的創造力，共同對結果負責。

　　谷歌已經向我們展示了分布式數據的威力。他們引領了21世紀的管理。現在，谷歌必須設法不斷擴大那種概念，同時繼續推進快速創新。如果拉里·佩奇仍然采用大公司慣常的管理方式，認為CEO就是個總答案師，那他就做不到這些。

　　妮洛弗·麥錢特，創新方法方面的企業顧問和演講者。她在2010年出版的《協作戰略》（The New How）一書，討論了如何以協作方式實現公司戰略化。她的推特號是@nilofer。

　　翻譯：葛曉紅