電子商務亂戰 戰略點評

　如同一場牽扯廣泛的世界大戰的爆發過程，電子商務企業間的競爭，正把越來越多的利害關系方拉進來。

　　今年以來，當當網和京東商城因延伸業務出現交叉而爆發的商戰越演越烈。京東商城向當當網的傳統優勢——圖書銷售挑戰，不斷推出比當當網還優惠的圖書促銷;而當當網也越來越向“百貨公司”發展，在京東有傳統優勢的領域——3C家電市場做優惠促銷。

　　最新的情況是：京東和當當競爭時出現的大幅優惠已經把傳統企業激怒：出版社出現集體抵制京東商城的情況;而當當網也遭到天梭表的“封殺”，因為當當網上的天梭表太優惠了。

　　新渠道之間的商戰，已經進一步激起了新老渠道，乃至和傳統生產企業的矛盾。這是以往罕見的“盛況”。

　　然而，有的競爭是值得付出的，有的戰場則根本不值得涉足，這由企業的發展定位所決定。那么，電子商務的各方，怎樣找到自己的位置呢?

　　當當網的戰略失誤

　　《中外管理》：當當網向百貨延伸時，有一個重要理由：圖書利潤太薄。這似乎是個進行業務延伸很充分的理由，您認為當當網必須進行延伸嗎?

　　艾·里斯：延伸不是“必需”的。但對當當網來說，面對著進入其他業務領域的“機遇”。如果你已建立了一個強大的品牌，就可以利用品牌的好名聲來進入其他領域。例如：豐田公司利用其豐田品牌的好名聲進入豪華車市場，并建立了豪華車品牌“雷克薩斯”。

　　然而，在我們看來，當當網更好的做法是啟用新品牌進行業務延伸，而不是還用當當這個品牌。

　　正如蘋果公司起初是個人計算機制造商，之后公司進入了MP3市場，但并不是用蘋果這個品牌名，而是啟用了新品牌“iPod”。隨后，蘋果公司又進入了觸屏智能手機以及平板電腦市場，分別建立了“iPhone”及“iPad” 品牌。

　　蘋果公司從虧損到盈利的時局扭轉讓人印象深刻。10年前，公司的銷售額為54億美元，但仍然虧損2500萬美元;去年，公司的銷售額為652億美元，稅后凈率潤高達140億美元。

　　蘋果公司能夠成功扭虧為盈要歸功于三個新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。當當網應該效法蘋果公司啟用新品牌，而不是簡單地用現有品牌進行業務延伸。

　　亞馬遜為何步履艱難?

　　《中外管理》：亞馬遜也是因圖書銷售而崛起，是不是也因為“圖書利潤薄”而遇到極大困難?

　　艾·里斯：亞馬遜并沒有因為只銷售圖書而遇到極大的困難。不過，亞馬遜公司如今雖然成功地將亞馬遜網站延伸到幾百個不同的業務領域，但其付出的代價極其昂貴：

　　首先是長期虧損的代價。今天的亞馬遜已經不是一個高盈利的公司了，去年的營業額為342億美元，凈利潤12億美元，凈利潤率僅為3.4％——而蘋果的凈利潤率為21.5％。

　　其二是為了應對專業垂直網站的競爭，它不得不花費高昂的代價進行收購。在過去的幾年里，亞馬遜不斷收購高度聚焦的電子商務網站，以減少其競爭壓力和被肢解的風險。

　　我認為，亞馬遜本可以做得更好。如果它在進入新品類的時候啟用新品牌建立新網站，而不是以“亞馬遜”進行品牌延伸的話。假設亞馬遜這么做，那么它很可能就不需要花費10億美元收購Zappos——鞋類專賣網站。

　　而當當網如果像亞馬遜這樣做，要付出的代價將超過亞馬遜。因為中國的競爭更加殘酷。在過去的幾年里，中國的電子商務交易額和增長速度都遠超美國。市場越大，品牌分化越激烈。

　京東商城，“物流”新定位太寬泛

　　《中外管理》：京東商城作為電子商務網站，給自己找到了新的定位——做基礎物流服務商，認為“得物流者得天下”。您對一個網絡3C家電巨頭的這個新定位怎樣看待?

　　艾·里斯：在英語中，物流是“采購、保存及運輸物料”的一門科學。業務經理或許會談論物流如何如何，但消費者不會。

　　假設在中國物流也有相似的定義，那么我們認為“基礎物流服務”對于中國消費者而言意義甚微。消費者想到的往往是某種特定的產品。比如：消費者一般不會說“我要去買服裝”，而是會說“我要去買雙鞋”，或者“襯衫”，或者“西裝”。

　　聚焦使品牌將變得更強大。我們認為京東商城的新定位太過寬泛了。

　　什么時候才需要“重新定位”?

　　《中外管理》：顯然，無論當當網還是京東商城，都在一段時間的成功聚焦后，遇到了巨大的發展瓶頸，或者看到了巨大的誘惑，因而對自己做了重新定位。您認為：只有什么時候、什么條件下才有必要進行重新定位?否則就應該堅定地堅持原有的聚焦。

　　艾·里斯：公司只有在以下兩種情況下需要重新定位：(1)市場劇變，(2)新市場的競爭小。

　　否則，就應該堅守最開始的定位。

　　有太多的公司忽略了競爭對手，他們應對不斷變化的市場的方式就是在強大的競爭對手面前重新定位，但這么做并沒有多大作用。

　　相機市場從“膠片”發展到“數碼”，因此，膠片相機的領導品牌柯達，將自己重新定位為“數碼相機”領導者。于是這個過程中，柯達與強大的數碼相機領導品牌，如：索尼、三星短兵相接。這對于柯達來說是個災難。

　　柯達原本該做什么?——堅守其膠片相機的定位，并在數碼相機市場上啟用新品牌。就如同豐田公司建立雷克薩斯品牌一樣。

　　夾縫中的傳統渠道

　　《中外管理》：當當網、京東商城競爭時的競相壓價，使一些傳統企業利益受損。比如：天梭表發聲明說：當當網賣出的不保修，開始對自己的傳統渠道進行保護。那么，傳統渠道該怎樣在網絡新渠道崛起的時候，找到適合自己長期發展的位置?

　　艾·里斯：在很多品類中，傳統渠道受到來自網上零售商低價壓力的強大影響，而且情況愈演愈烈。傳統渠道必須找到降低成本的途徑，才能更有競爭力。

　　多年前，美國的大部分百貨商品都在小型商場里出售，有專門的柜臺和銷售人員幫顧客取貨。

　　現在沒有了。如今大部分百貨都在大型超市里出售，只有結賬柜臺有服務人員。甚至收銀員也被一些掃描設備取代，顧客可以通過掃描設備自助結賬。隨著時間推進，任何分銷渠道都要提高效率、降低成本，否則只會被淘汰。

　　傳統企業應超然一些

　　《中外管理》：對傳統生產企業而言，面對新渠道的崛起，有一種說法：“對多數傳統生產企業來說，應更聚焦在產品生產上，而減少在自建渠道上投入精力。”您認可這樣的看法嗎?

　　艾·里斯：我們一直認為消費品公司建立自己的分銷渠道是錯誤的。再一次強調，這是聚焦的問題。公司越聚焦，效率就越高。除非為了限制不正當的競爭，否則第一個應該關心的不是產品是通過網絡還是零售店銷售，而是應該把焦點放在研發更好的產品以及建立更好的品牌上。如果能做到這樣，那么這個品牌將一直成功下去。管理

　　(本文譯者系里斯(伙伴)營銷戰略咨詢公司總經理)