戰略樹：一頁紙說清戰略

　我的合伙人馬茨·萊德豪森(Mats Lederhausen)曾是麥當勞(McDonald''s)的全球戰略主管。他向我介紹了“戰略樹”(Strategy Tree)這一概念。該概念和大多數有用的東西一樣，表面看來相當簡單。但它能讓你認識到你到底想取得什么。之所以用“樹”作類比，是因為戰略樹中的各個問題之間存在相互關聯。從你為什么做某事的根本目的開始，然后將它與你的目標以及衡量進展的方式聯系起來。用圖來表示，戰略樹更像是一連串相鄰的圓圈，如下圖所示：

　　

 

　　歸根到底，戰略樹就是要針對企業提出“為什么、什么、誰、怎么”等問題，并將這些問題在一頁紙上排列好，使其成為管理層或董事會手中有用的協調工具。這個概念算不上新穎，屬于一種常識，但卻沒有多少企業進行應用。上述幾個問題有多種排列方式，不過我通常用以下四個問題來了解一家投資組合公司的總體狀況：

　　1. 你為什么存在(你的目的是什么)?你的企業為什么有權利存在，要實現什么目的?例如，我們的投資組合公司中有一家名為MiniLuxe的美甲連鎖店，它的目的是要做美甲領域的“星巴克”，為這種使用最廣但最不規范的美容項目提供一貫質量的服務和操作方法。美國共有6.5萬家美甲沙龍，但大多是夫妻經營的小店，沒有正規的連鎖店，服務質量不穩定。

　　2. 你的價值主張是什么?這個問題是針對顧客的。MiniLuxe將為顧客提供健康、開心的美甲服務——顧客將在這里獲得最衛生、最優質、最便利、最合算的美甲體驗。在寫下你的價值主張時，要考慮自己企業明顯區別于競爭對手的獨特能力和資產。MiniLuxe采用醫用壓力蒸汽滅菌設備(用于對儀器進行消毒)。顧客可以透過玻璃“清潔實驗室”看到器械消毒殺菌的全過程。這在美甲行業是一種獨特的流程和資產。你擁有什么能夠吸引顧客的獨特之處呢?

　　3. 你要服務的對象是誰?也就是說，你的目標顧客是誰，越具體越好。MiniLuxe的每家門店都以方圓1英里內居住的人群為目標顧客，主要是20到55歲的女性，包括注重美容保養的年輕單身職業女性、想讓自己振作起來的媽媽們、將去美甲沙龍看作定期社交活動和享受生活的富裕女性等。考慮前三類、最多前四類主要顧客群，著重關注那些能給企業持續帶來最高價值的顧客。

　　4. 你怎么判斷自己在取得成功?確定關鍵客戶和財務指標。你每周應該做幾次顧客拜訪?提供哪些服務項目較為合適?什么是好的顧客幸福指數?MiniLuxe采用凈推介值(Net Promoter Score)來衡量顧客向其他人推介服務的可能性。他們還每周衡量財務指標，其中最重要的指標包括銷售同比增長、新門店實現正現金流所用的時間、門店每平方英尺面積的銷售額等。我以前提到過，了解兩三個主要運營指標以及兩三個主要財務指標，就會使企業管理容易許多。先是對每個指標的合適目標做出最佳預測，然后開始進行衡量，必要時對目標做出調整。

　　戰略樹是決策樹的一種變體，只不過它不像決策樹那樣迫使人們沿著某個路徑做出選擇，而是簡單勾勒出實現戰略目的和發展的路徑。戰略樹對討論真正重要的問題非常有效，如果能夠以協作的方式展開討論，則可以協調最重要的優先事項。你在一頁紙上就可以了解全局及各部分之間的關聯。從闡述目的和目標的“為什么”和“什么”開始，到企業要瞄準的客戶“誰”，再到“怎么”去衡量進展，通過這一過程，你可以更快更好地進行戰略協調——并有望轉變為更好的結果。這雖是常識，但卻少有企業這樣做。

　　安東尼·詹，風險投資公司Cue Ball的首席執行官、執行合作人和創始人。

　　翻譯：錢峰