松下集團曾經搞過一次招聘活動，擬招聘1名市場營銷高管。在眾多競爭者中有3名綜合能力最強的人脫穎而出。最終的考試由總裁松下幸之助先生親自出題目：將3位后選人派遣到廣島，用一天的時間，看他們分別可以賺多少錢，賺錢最多的人將被錄用。
三個人到了廣島后，發現這里的商業競爭非常激烈，很難找到能在一天內賺很多錢的生意。于是，第一個人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個人做了一只木箱，上面寫著：“紀念廣島核爆30周年，維護世界和平，遠離核武器”他也來到這個最繁華的廣場，進行募捐活動，捐贈的人非常多。到了傍晚，兩個人見已經賺了不少錢，準備離開的時候，一個治安巡查員攔住了去路：“有人舉報你們在進行詐騙活動，交出所有詐騙財物，馬上離開廣島……”兩位應聘者交出所有賺到的錢，狼狽的跑回了松下公司，而此時那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝著茶。
原來那個治安巡查員是第三位應聘者裝扮的，他先是觀察另兩個對手在做什么，當了解清楚后輕松的離開，找了一家飯店美餐了一頓。等到下午，買了一套治安巡查員的服裝、帽子和假胡須，冒充治安巡查員把另兩位應聘者的錢騙來，這樣一來他賺的錢最多，成功通過了考試。
反思藍海
歐洲工商管理學家W·錢·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了藍海戰略，即將視線由競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，以價值創新思想發現需求、創造需求，開創沒有競爭的市場空間，回避現有市場激烈競爭的一種營銷理論。現在很多企業對這種藍海理論趨之若騖，都在試圖發現或創造這樣一片藍海，可是這片藍海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創了藍海就被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海，該理論提出的防止競爭對手跟進的辦法顯得毫無作用。市場實踐中發現，傳統意義上的藍海戰略并不那么有效，就連藍海戰略中提到的那個經典案例——太陽馬戲團，也難逃很快即被模仿的命運。
傳統藍海戰略忽視了紅海（現有市場競爭環境）的變化與其對藍海（新開發的無競爭市場環境）的不斷影響，相對孤立地把創造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是企業攪盡腦汁想著怎么來創造顧客的需求，而這個時候卻忽略了一個重要的市場因素——競爭對手的動向。就像開始講的那個故事一樣，費盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競爭對手奪去。過分關注消費者而忽視競爭對手容易在市場格局發生改變及對手發動進攻的時候措手不及，失去快速反應與對抗能力。發現或創造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是首先自身有沒有這個能力，即使有，能否設置有效的壁壘去守護它。
目前市場的實際情況表明，開創藍海基本成了行業領導者或大企業的專利，中、小企業開創藍海不是實力不夠就是剛剛開創出藍海就被大量涌入的眾多競爭對手所淹沒。即使是行業領導者若不順勢而為，而是逆水行舟，強推市場的話，也可能面臨巨大的風險。市場競爭就像一場你追我趕的賽跑，創造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼添平的時候，身后養精蓄銳，靜觀其變的競爭對手都會沖上來，而此時筋疲力盡的開拓者已經沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果。成為了這條路的開拓者，卻不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代價。
當年VCD市場的倡導者，因為條件不成熟，花費了大量投入來培育市場，當市場形成之后，自身卻因為將資源全部消耗在前期的市場培育中，沒能力與后進入者對抗競爭，在市場前景蒸蒸日上的時候自己卻倒下了。
保暖內衣市場的開拓者也遇到了這樣的問題，開創出了一片藍海——一個幾百億消費空間的保暖內衣市場。待其將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，而這時這個市場的開拓者卻無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。
在今天這個全球一體化，信息暢通，科技飛速發展的時代，即使開創了新的藍海，也很難設置長期的進入壁壘，除非擁有壟斷特權或專利技術。壟斷不符合市場運行規律，遲早必將會被打破；專利技術也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術。當這些問題不斷出現時，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統藍海理論的有效性。
競爭性藍海戰略
傳統的藍海戰略主張回避競爭，而筆者以為，真正的藍海恰恰由競爭而來。競爭是市場活動的特質，是不可回避的。樹欲靜而風不止，只要參與市場活動，只要你享有著相對豐厚的利潤，即使你想回避競爭，可競爭會迅速找到你。
藍海永遠不是一片獨立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎，以競爭為導向的，必須不斷根據紅海的變化進行相應調整，做一個紅海的開拓者。因為紅海會不斷擴大，吞噬藍海，只有主動的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對手與自我超越的過程中獲得并持續擁有藍海優勢。筆者稱之為“競爭性藍海戰略”
所謂競爭性藍海戰略是把目光從過度的關注消費者轉回到競爭者身上，通過超越競爭對手，獲得因沒有對手比肩而形成的藍海。一個企業的失敗多是失敗在競爭層面，而非消費者層面，只要緊盯你的競爭對手，就可以在防范競爭對手的同時伺機超越對手，當你領先對手的時候你就同時擁有了顧客。漢堡不是麥當勞發明的，咖啡也不是星巴克發明的，他們所處的行業競爭也不可謂不激烈，而他們卻成功了，原因就是他們持續比競爭對手做的更好。顧客永遠只選擇能為其提供更多、更好價值的商品，而所謂的忠誠也是相對而言的。
MP3播放器的行業領導者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業生產出MP4后在購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業。因為消費者和企業非親非故，為什么要對其忠誠呢。市場交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價值，因此，現在的滿意與忠誠并不代表將來也會滿意與忠誠，只有你持續比對手做的更好，保持領先的位置沒有其他競爭對手，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才是忠誠的，而這個時間，這個空間就是藍海。但這個時間與空間是根據對手變化而在不停運動的，只有不斷超越對手與自我超越，才能獲得持續的藍海優勢。
格蘭仕在成本上不斷超越對手與自我超越，其微波爐產能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺的成本價，產能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價，當產能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價，使對手望塵莫及。雖然微波爐行業競爭激烈，但其卻可以獲得大量的市場份額與利潤；電子、通訊、IT等行業競爭同樣非常激烈，三星、飛利浦、微軟等企在產品上不斷超越對手與自我超越，在激烈的市場競爭中仍然可以獲得豐厚的利潤；可口可樂不是差異化的產品，碳酸飲料市場也不是藍海，但通過不斷塑造、提高品牌形象，獲得了豐厚的利潤與不可替代的競爭優勢；海爾所在的家電行業可謂是戰火如荼，競爭慘烈，而海爾卻通過不斷提供更好的服務獲得了豐厚的產品溢價及競爭優勢；傳統的藍海戰略更忽視了一個重要的問題——渠道。無論你如何創新或開創什么樣的藍海，都無法回避商品傳遞這一環節，再好的產品若沒有有利的渠道推廣，無法送達到消費者面前，也是無濟于事。我國很多企業其產品、價格、品牌、服務均無建樹，但卻掌控著強大的渠道資源，依然可以獲得很好的銷量與利潤。很多企業認識到了渠道的價值后，開始不斷強化這個幾乎無法替代與超越的優勢。
從以上案例可以看出，這些獲得豐厚利潤與市場優勢的企業所在的都是競爭非常激烈的行業，即所謂典型的紅海。而產品也都沒有明顯的差異化，唯一不同的就是這些企業比對手做的更好，為顧客提了更多的價值。
競爭性藍海戰略的核心與基礎是以商品為載體，比對手為顧客提供更好、更多的價值。所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競爭對手也列為重要的思考要素，從競爭性的角度考慮如何為顧客提供更多的價值。當視角從單純創造、滿足顧客需求轉變為從競爭的角度創造、滿足顧客需求時，營銷的戰略及戰術就都會發生相應的改變，其結果也截然不同。韓國三星集團就是一個典型的例證。
競爭性藍海戰略的四要素
一、確定競爭對手
競爭性藍海策略首先是要確定外部的競爭對手——根據市場定位、戰略意圖等因素，以為顧客所提供的商品為核心，確定自己的主要競爭對手，競爭對手可以細化到某個具體商品。而后對對手及其為消費者所提供的商品進行整體的研究。三星電子就是根據自己不同的商品確定了如摩托羅拉、LG、新立等品牌旗下具體的商品為競爭對手，由此針對性地制定競爭策略。
二、借助市場與對手的勢能
緊跟競爭對手，待其開拓出新市場或新產品后，先模仿，在從對手商品中的缺陷切入，進行完善與改進。因為是從對手的現有水平為起點，所以創新、超越就容易得多。如電話機的發明人本不是貝爾，貝爾不過是在原有電話機的雛形上加以改進，卻獲得了世界的認可。三星集團在當初實力還不強的時候，采用的就是這種先模仿在超越的競爭策略，直到今天依然采用此策略，但現在實力強大后，更多的是自我超越。
若能順勢而為，即使是小企業也可以開創并獲得藍海優勢。如納米技術的商業化應用，待其概念在消費者頭腦中已形成基礎在順勢推市場，水到渠成，不必付出太大的代價，這樣才有精力參與新市場形成后的競爭，也避免了開辟新市場的風險。因為滿足顧客的需求比創造顧客的需求容易的多。
三、超越對手與自我超越
時刻關注對手的動向并深入研究，發現機會便迅速地超越對手。這里指的超越不單純是質量、價格、外觀、服務等某一方面的超越，而是為顧客所提供的整體價值的超越。雖然表面上可能僅是價格、外觀或體驗的變化，但思考方式一定要從提升商品整體價值的角度切入，因為不能提升商品價值的改變是毫無意義的。
進步、超越，是社會演進的自然規律，不可逆轉。超越別人可以取得暫時的成功，而被超越則意味著有被淘汰的危險。想不被超越，就只有在被對手超越前先自己超越自己，也就是把自己也視做競爭對手，這樣才能保持長久的藍海優勢。那些真正擁有藍海的企業都是在不斷超越對手與超越自我的同時給消費者提供更好的產品或服務，使顧客除了選擇它外，沒有其它更好的選擇。尤其是自己成為行業領導者時，更要通過不斷的自我超越來保持持續的領先優勢。戰勝自己某種意義上講比戰勝對手困難得多，就如體育界的一句名言：最難超越的對手就是自己。
三星手機當初遠遜于摩托羅拉手機，于是三星就詳細鉆研摩托羅拉的產品，發現其不足與缺點后，做出了20多處改進，最后全面超越摩托羅拉手機。超越對手后，為了不被對手反超，三星不斷的，快速的超越自己，從功能到外觀，從品牌到渠道都把對手甩在后面，最終成了自己左腳和右腳的競賽。
四、超越只在半步
不必超越對手太多，只領先半步就好，因為開拓出一片廣闊的藍海只會給對手留下更多的進入空間。步伐邁的太大更可能造成資源過度消耗與市場的不認可。如從錄像機到VCD的過度就有些大，從消費者觀念到相關資源匹配都不成熟。一些企業消耗了大量的資源來引導消費教育市場。而從VCD到DVD的轉變就顯得水到渠成，因為從VCD發展到DVD，其變化不大，消費者容易理解與接受。改變環境與消費者頭腦中的思想需要付出許多代價與風險，所以只比對手多走半步是最明智的策略。三星集團也并沒做出什么了不起的大發明與創造，只是不斷的推出更好一點的商品。
案例：
我國飲水機市場競爭十分激烈，一線品牌十幾家，二、三線品牌幾十家，產品逐步普及的過程中過去的高利潤已經漸漸失去，微利下的價格戰成為市場主流，只有高知名度一線品牌產品靠品牌知名度、高檔華麗的外觀在市場還能享有相對高額的利潤，但因價格偏高，市場份額有限。而二、三線中、低端產品基本是靠低價競爭獲得市場份額，但利潤稀簿。
天泉牌飲水機屬于區域品牌，品牌創建不久，是行業中的小老弟。采用的即為緊盯競爭對手的競爭性藍海策略。其產品線豐富，高、中、低檔產品一應俱全。當地市場高端產品競爭對手有美的，格力，安吉爾,三星等。中、低端市場競爭對手眾多，如航迪，櫻雪，浪木等。
天泉先將產品劃分出檔次及不同細分市場，并確定其對應的市場競爭對手，而后深入研究主要競爭對手的產品、價格、品牌、渠道等各項市場競爭因素。針對不同的競爭對手，以為顧客提供更多的價值為手段，展開超越。
購買國際一流產品設計公司的產品外觀及包裝設計，在外觀上先達到甚至超過高檔品牌產品。接下來在產品的價值上進行創新，相繼推出了可節電30%的“節能王”飲水機、避免重復沸騰的“健康王”飲水機、高礦化飲水機等新產品及清潔工具刷等配套產品。從產品外觀款式到功能均超越競爭對手。
高端產品價格定的比知名品牌產品還要高5%左右，給消費者以高質高價的印象。為了突出高端產品的品質，天泉將高端產品的保修期由行業常規的一年增加到一年半，天泉計算過，增加半年的保修期不會增加太多的售后服務成本，但卻可以給消費者一種高品質的感覺。中、低端市場對價格較為明感，故價格保持平均水平，但在延伸產品方面為顧客提供更多的價值。
通過調研發現，高端產品多為全國性品牌，到了各區域后渠道力量較弱，終端促銷及展示都屬自然形態。天泉發現這個機會后，一方面加大渠道商及終端商利潤，使其產生推力，獲得積極的渠道推廣與高鋪貨率。同時向下開發二、三級市場，渠道精耕，覆蓋率遠高于其它品牌產品。
終端的促銷對于小家電產品很重要，天泉時刻關注對手，當對手有促銷行動時，馬上推出更有力的促銷，時刻把對手壓在下面。促銷手段上大家基本都是讓利打折，這樣容易損傷品牌形象，天泉與當地幾家知名品牌純凈水生產企業合作——購買天泉飲水機贈送桶裝水3——5桶及購水優惠卡；贈送清潔刷、安全電源開關等。而合作純凈水企業銷售時則推薦天泉飲水機及贈送優惠卡。雙方進行交互式宣傳活動，銷售與展示渠道也拓展到了各水店。把相關產品組合成“套餐”以優惠的價格組合銷售出去，變相降低了價格并促銷了產品。同時天泉將促銷重點放在了終端展示及銷售人員身上，獲得了很好的展示位置及100%的第一推薦率。因為飲水機屬半專業化產品，一般消費者并不十分了解，很容易接受銷售人員的意見。
服務方面各品牌均乏善可陳，遠不如冰箱、電視等家電產品的售后服務水平。天泉覺得這正是一個機會，開通免費專線電話，接受投訴與產品咨詢。立式飲水機送貨上門，安裝調試等。采用冰箱產品的售后服務方式，獲得了很高的滿意度及轉介紹率。
時刻關注各對手的動向，隨時進行調整。不斷推出新產品、更大的促銷力度、更強的宣傳攻勢、更好的服務等，在產品、價格、渠道、促銷、服務等方面總是比對手為顧客所提供的價值多一些。讓顧客在終端貨比三家后總是能回到天泉的專柜來。
通過采用緊盯競爭對手的競爭性藍海策略，天泉品牌產品取得了區域內銷量第一的好成績。明年的戰略規劃是向全國市場進發。
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