中國企業的執行困局

在中國，管理咨詢大師、哈佛大學教授拉姆·查蘭也觀察到一些執行力比較好的企業，比如華為和海爾。但他也發現，更多的企業并不盡如人意：他們會把大量的精力，投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在很多智力化，甚至哲學問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。

執行中的文化困局

“有時并不是不重視，而是執行過程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事長兼首席執行官高紀凡說，像中國企業在海外拓展的過程中，如何實現文化的凝聚，就是在打造組織能力過程中面臨的重要問題。

比如，8月是天合光能有限公司最忙的一個月，但是歐洲的同事卻要休假。開會也成了難題，定了9點開會，瑞士人、德國人提前2分鐘就到了，但是意大利人過了15分鐘還沒有來。還有的問題是，一些來自摩托羅拉、GE、西門子等較強文化特色公司的員工，由于原雇主有它核心的價值觀、不同習慣的思維法則、不同決策的習慣、不同的薪酬政策，文化融入也不是件容易的事情。

“的確，在一個以全球化為目標的公司中，做全球的產品，管理層當中必須要有人跟你分享全球其他消費者的需求和視角，保持文化的多樣性是必要的。”拉姆·查蘭建議，管理層必須從非常具體的事情開始著手，塑造一些行為，讓他們知道哪個方式是更好的，或是讓他們知道這個公司的方式是什么。

在文化的整合方面，拉姆·查蘭說，你要給他們至少三四個月的時間，讓他們能夠在公司里面認識一些人，建立他的關系；另一方面可以計劃 一個高管做他的教練，他有困難時可以及時得到教練的幫助。第三，還要不斷地審視、審查這個人在組織當中的融入情況。

反復溝通破解執行阻力

如果講執行力，最高的是軍隊，長官一聲令下，執行力是非常高的。但在商場，執行過程當中一定會有各方面阻力，有時候也需要技巧。

比如，阿里巴巴首席執行官兼執行董事、淘寶網非執行董事長陸兆禧就發現在IT等行業，從業人員大都是知識分子，希望自己做決策，并且會捍衛自己的決策。高紀凡也認為，執行力中挑戰最大還是人，特別是高管。高管團隊每個人的能力非常強，遇到具體事情的時候，看法都不一樣，該怎么去影響他人，怎么去讓他能夠按照這個公司的戰略去執行，不是件容易的事情。

高紀凡過去通常的做法，通過其創始人的身份和權力，開始是要求高管們執行，后來漸漸變成了說服高管去做，但往往效果并不理想。現在他漸漸轉變，通過多次、不同方式的溝通影響高管，讓他能夠真正理解到決策，反而更加有效，而且有時這種反復的溝通也有助于他自己理清原來交給他的任務是不是很恰當。

另一方面，有時口頭上的一致是比較容易，特別是在戰略轉型的時候，真正執行并不是件容易的事情，會受到各方面的干擾。陸兆禧就發現，在互聯網里面變化很大，組織架構等方面都會經常調整。

但是自上而下的變化，在口頭上會達成，但是在行動上面需要很長時間進行調整。因為企業里員工存在“行為的一些慣性”，核心管理層也會受到來自不同信息的干擾，會有動搖或者是變動，所以真正的戰略轉型和執行過程當中是很耗費精力的。

“事實上這時，最重要的可能是要不斷地說，重復地說，不僅是跟員工，也要跟核心管理層不斷進行溝通。”陸兆禧說，一旦松懈，轉型、戰略在執行上面就非常不徹底。而且，不光是聽到口頭上達成的共識，就以為事情做完了，其實后面有很多跟進的工作，人力資源跟進的工作，運營計劃跟進的工作，甚至跟進到每年一度的戰略工作在里面。

轉型中的執行矛盾

有些公司最初發展的3~5年很穩定，可以保證更好地執行，但就像一個小孩到了十三四歲，到青春期自己和環境的變化都很快速，如果還是按照原先的東西去管他，大多數時候會出現問題。

金蝶國際軟件集團有限公司董事長徐少春就遇到這樣的問題，外部市場環境變化太快，所以企業必須要轉型。但作為領導者來講，“如何把握強調遵守制度與強調快速反應的平衡，如何把規范和變化能夠有機的統一就是矛盾。”

制度流程是整個執行保證的重要因素。不過，在企業高速發展，或者是轉型時，很多同事就會抱怨說原有流程限制了他的工作，限制有效達成競爭力的目標。

高紀凡后來的做法是專門成立一個部門，叫做卓越運營管理部門，任何人看到這個流程有問題了，可以提出修改流程，但是沒改完以前還是要按照流程做，既要保證流程不斷地優化，同時按照流程執行，并且能不斷地改進流程。

此外，人的因素仍然需要更為重視，“如果創始人的夢想是讓企業常青，你一定要確保你選對了人，你今天也許在一個人身上投入了，但是隨著環境的變化，也許這個人就不再是合適的人。”拉姆·查蘭提醒。

這就需要企業及早布局，做好未來接班的準備。這個準備不僅僅是CEO崗位，也包括其他的崗位。接班人計劃要有要討論，但是必須要有一個專業的委員會來對于所有的候選人進行評估。宣布的時機也很重要，拉姆·查蘭建議，除非是特殊的情況，否則一定要等到決策時再公布。