蘇寧的智慧

如果一定要給蘇寧下一個定義，我們恐怕很難用一個“賣電器的”簡單的詞語來描述。嗅覺靈敏的人已感覺蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧蘇寧、科技轉型”是蘇寧給自己未來10年發展定的基調。過去，蘇寧樂于向世人展示其強大的“信息化后臺”，現在基于這一核心競爭力，蘇寧將向高科技企業轉型。很多人認為零售業是最沒有技術含量的行業，可是蘇寧用事實證明這種判斷是錯誤的。某種程度上，蘇寧是被逼走上“高科技”之路—創業早期，空調旺季的到來逼得張近東不得不進行數據化管理。從此，科技的基因如影隨形，直至今天，蘇寧用“科技”重新給自己定位。

每一個階段都有不同的競爭環境，今天蘇寧做出的戰略決定，更大程度上是為了適應未來的競爭。電子商務的迅猛發展，物流業的井噴，競爭環境發生了翻天覆地的變化。未來10年，蘇寧的直接對手除了國美，還有快速發展的B2C電子商城。蘇寧用強大的“后臺”武裝了自己，而京東、淘寶們同樣在搭建復雜的數據系統和物流體系。它們的快速崛起不僅顛覆了傳統的游戲規則，而且對消費者的購買行為有著潛移默化的影響。無疑，這是一個全新的考驗，蘇寧必須重新審視整個零售業，率先進行革新。

蘇寧經過20年的發展，已經奠定了其在家電零售業的領先地位，但消費行為的快速變化讓它充滿了危機感。摩爾定律已在消費電子領域顯現，誰都無法確定今天獨霸天下的產品或商業模式，明天是否仍會無人能敵。兩年前，誰能預料到諾基亞會出現在“2012年即將消失的品牌”名單里？如果不順應消費需求而變，再強大的品牌也會被淹沒，因為，賣什么從來都不是廠商所能決定的。相對于掌控供應鏈，洞悉消費需求是一項更復雜、更艱苦而又充滿不確定的工作，而它恰恰是產業變局的關鍵性變量。

張近東說：“過去20年，蘇寧摸索出了一條成功的發展路徑。未來蘇寧的目標是一家全球性的的大公司，這是一個新的目標，也是一個新的挑戰。”

張近東強調蘇寧未來的發展必須堅持兩個原則：第一，在規模越來越大的發展過程中，一定要越來越強。第二，在速度越來越快的發展過程中，一定要越來越穩。蘇寧據此針對自己的核心優勢進行超前規劃，加大投資力度，通過管理創新、渠道創新、服務創新，讓蘇寧走在世界前端，擁有清晰可見的未來。

如果深入解讀蘇寧未來10年的戰略規劃，不難發現令人振奮的數據背后所透露出來的變革決心。蘇寧計劃10年后在電子商務上的營業收入高達3000億元，與零售賣場的營業收入相當。為了發展電子商務，張近東進行戰略布局，調兵遣將，強調對蘇寧易購的“投入沒有底線”。與此同時，張近東還計劃在2015年前建成60個物流基地。張近東清醒地知道，市場決戰的成敗系于最后一公里。這一切都是為了更好地洞察消費者需求，快速應對市場變化。除了擁抱互聯網外，蘇寧已經開始探索未來的店鋪形態，在蘇寧用高科技武裝的徐莊總部，物聯網、云計算這些炫目的技術隨處可見，而其南京雨花物流基地，機器手正在代替人工。這個對智能科技十分著迷的零售企業，正在將整個行業帶向一個前所未及的巔峰。

蘇寧：智慧零售無止境

文/本刊記者陳陽　發自廣州

蘇寧是一家什么樣的企業？是的，可能它很知名，與生活息息相關，在民營企業里屬于頂尖的企業，是一家出色的家電連鎖零售企業。如果你現在還這樣看待蘇寧，不能說你錯了，但你肯定落伍了。在蘇寧看來，零售不僅僅是個力氣活，更是個技術活。蘇寧早就把自己定義為一個擁有很高技術含量、善于運用現代信息技術手段實現高效管理的科技企業。

從南京淮海路上的小門店開始啟程，當年的小舢板如今已然成長為航母艦隊，蘇寧面對的問題早已不是當初困擾自己的生存問題，而是如何做大、做強。在過去的20年里，蘇寧走出了一條自己的發展路徑。下一個10年，在更大的體量下、在不斷變幻的市場環境中做大、做強，蘇寧應該堅持什么？過去成功的經驗哪些值得繼續珍視？

在蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，蘇寧董事長張近東說：“大企業必須提高專業化和敬業化的管理能力，企業管理不能不精、不強，專業經營是蘇寧繼續堅持的方向，我們不可以僅靠敬業的態度，還要靠信息技術的平臺，未來10年，沒有科學的轉型，就沒有蘇寧大企業的未來。”蘇寧在行業內第一個提出了科技轉型、智慧零售概念，而這將是下一個10年蘇寧努力的方向。

2010年年底，剛滿20歲的蘇寧將總部搬到了南京徐莊，在那里有規模龐大的數據中心，有讓人炫目的體現未來家居、家電發展方向的概念店，有若干個實驗室，有可以監控全國賣場的控制中心。這里是蘇寧的“智慧總部”，也是蘇寧推進其信息化戰略的重要硬件支撐。事實上，回顧蘇寧的發展歷程，可以很容易地發現埋伏其中的信息化主線。如果將蘇寧看做一個人，信息系統就是它的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，但是擁有一個堅韌而靈敏的“神經系統”談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。

數據化

蘇寧信息化的進程所對應的是信息技術的突飛猛進，以及其對人們的工作方式、生活方式造成重大改變的背景。作為一個由日本學者首先使用，并被譯成英文而廣為流傳的詞，“信息化”為國內接受進而發展成為一種潮流是在上個世紀末期。而蘇寧的信息化進程則要往前移：1993年，張近東為公司配備了十幾臺電腦，并且將這些電腦連起來，建立了一個基于DOS系統的單機應用。隨后，為了做好空調客戶服務管理工作，蘇寧在空調業內率先建立了一套完整的售后服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，并進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化的最初實踐。

雖然當時購買屬于稀罕之物的計算機和張近東樂于嘗試新事物有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是為形勢所逼迫。“在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都是紙質化的，公司內部信息的傳遞基本上都是員工手工記錄，然后再通過跑單的作業流程，將信息傳遞出去。”張近東說，“但有一次單子丟了，不知道哪些人買了貨，只好坐等客戶來投訴，干著急，嚴重影響了售后服務質量。”這次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調如果不利用信息技術，企業的管理效率必將低下，而作為一家以服務為本的零售企業也就無法取得競爭優勢。

按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年蘇寧先后完成了商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網絡布局，將這幾塊業務納入信息系統，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理和售后服務管理。值得蘇寧驕傲的是，這一年，蘇寧開發了零售開票系統，成為中國第一家實現電腦零售開票、財務電算化的商業零售企業。這一零售開票系統經過改進，目前仍在零售行業廣泛使用。

1999年，ERP已成風潮，一些企業不是出于經營的需要，而是為了趕時髦，匆匆上馬ERP，最后卻發現“水土不服”，花了大把的錢卻發現系統是系統，而管理依然是以前的那一套，系統根本沒有與企業的管理體系、管理理念相融合，發揮作用。“那時候，蘇寧最想做的是進銷存一體化，外加配送、安維服務系統。我們認為，信息系統不能神秘化，要有什么問題就提什么問題，有問題就把它解決掉，而不是盲目追求技術最先進的系統。”蘇寧副董事長孫為民說。

為此，蘇寧提出了“E連鎖”概念，以此建立ERP管理系統。1999年年底，蘇寧與武漢金力軟件公司合作。作為一家專門開發百貨業管理系統的軟件公司，金力軟件公司開發了非常完整的進銷存軟件系統。蘇寧對ERP系統的設計要求就是進銷存一體化，為了避免系統適應性不強的問題，金力軟件公司表示可以為蘇寧量身定做。2000年下半年，耗資3000萬元的蘇寧ERP管理系統上線。這套系統將蘇寧的各個子公司和門店分散的電腦終端連接起來，通過先進的ATM網與總部直接連接，連鎖采購結算、進銷存管理、財務管理、物流配送、售后服務、客戶關系管理等核心業務全程在線，總部可以及時了解當天的進銷存情況。連鎖經營是多門店、多品種、跨地域、多系統的規模化經營，由此帶來的是一個復雜的企業運作過程，其背后涉及的是海量數據的處理。這種集成化的系統要求分布在全國各地的計算機，無論位于何處，都要掛在終端上，只要是業務和管理上的事，都可以通過電腦進行管理。蘇寧的設計思路是基于銀行和證券公司的模式，而當時國內所有零售企業采取的都是分散式系統架構。

之后，蘇寧陸續上馬了全國聯網的OA、人事、考勤系統。為了提高內部溝通與信息傳遞效率，蘇寧建設了內部電話Voip系統、短信平臺和視頻會議系統，每年節省費用高達1000多萬元。同時，為了開展電子商務，蘇寧開始運行蘇寧網（B2C）和中國電器網（B2B）。短短的四五年時間，蘇寧的管理體系實現了全國聯網，高科技的系統和實際的管理運作實現了有機整合。

尤其值得稱道的是，當理論界倡導CRM概念時，蘇寧已經悄悄地將CRM變成現實。蘇寧的客戶服務中心以CRM系統為運作基礎，將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

SAP時代

蘇寧的信息化一直在不斷地升級、深化，以適應企業的發展，但是蘇寧的快速擴張及業務的迅猛發展，使得蘇寧一直在進行優化和功能改進的JL/ERP信息系統，依舊像一件短小的衣服穿在了一個身材迅速膨脹的人身上。

企業的需求發生了變化，過去的東西必須推倒重來。“大家心里都很清楚，并不是過去的ERP系統有根本上的錯誤，只不過過去我們穿的是童裝，現在長大了，就必須在架構上打亂，建立一個大企業的管理系統，所以這個時候開始上管理系統。”張近東說。

事實上，金力軟件公司開發的系統，其底層的架構不是集團型企業的架構，一旦企業的規模變大，就會出現系統運營維護問題，因此很難支撐企業發展。當蘇寧在連鎖的路上越走越遠、涉及的商品品類越來越多、橫跨的地域越來越廣、隊伍越來越龐大的時候，如何最大限度地整合資源就成為一個難以解決的問題。

第二個問題是功能上的局限。原有的系統流程主要是基于進銷存而設計的，以信息錄入和傳遞為主，當企業發展到一個縱深階段的時候，蘇寧發現有很多業務需求不是原有的系統功能能夠解決的。“比如采購如何管理，原來只知道下采購訂單，但不知道怎樣去管理。原來只知道招人，但是人進來之后職業生涯怎樣規劃，等等。原有的基本流程深入下去之后，這個系統就變得不支持。這是流程深化的問題。”張近東說。

第三個問題是原有的系統彈性不夠。零售市場千變萬化，連鎖經營又離不開標準，這就使得蘇寧的管理系統既要有組織框架和原則，又要能靈活應對市場，不斷優化流程。

2005年年初，蘇寧經過慎重考慮，決定上新的信息化系統。經過多方調研，蘇寧選擇了德國SAP軟件，由IBM幫助實施。蘇寧的目標很清晰，就是希望找到一個國際化的成熟軟件。據說，張近東只花了5分鐘就做出決策。事實證明張近東的決策是正確的，SAP不僅提高了前臺的銷售工作效率，以往一筆成交要花費2分鐘，現在縮短到不到30秒，而且后臺的服務響應速度也大大提高，蘇寧遍布全國各地的資源實現了整合和統一調配，從以往物理上的集中發展到邏輯上的集中。蘇寧進入到可以隨意調配資源的狀態。

“在蘇寧的20年發展歷程中，前一個10年基本上是在實踐中運用靈感幫助自己決斷，而后一個10年，隨著企業的發展脈絡越來越清晰，就需要依靠信息化、系統化來進行決策。”張近東說，信息化是企業發展的一個趨勢，誰也改變不了，雖然在信息化的過程中蘇寧必然會犯一些錯誤，甚至“天天都在犯錯誤”。“天天都在犯錯誤”的蘇寧不僅完成了看似不可能完成的任務，創下了全球零售業SAP實施中規模最大、實施周期最短的兩項記錄，被SAP視為“燈塔工程”。更重要的是，整個SAP系統完全切入蘇寧的日常管理中，為蘇寧的發展奠定了深厚的基礎。

曾經，一些企業對信息化有著極其矛盾的心態，說什么“上ERP是找死，不上ERP是等死”。但蘇寧認為，只要是企業的資源用信息手段管理都叫信息化，信息化是沒有止境的。信息化大都是從部門和局部開始的，比如客戶檔案系統、銷售管理系統和財務電算化等，但信息化到了一定程度之后就變成了一個不斷消滅信息孤島的過程。從1993年上服務系統、上財會電算化開始，蘇寧始終都在根據自己的需求，基于自己的業務及戰略需要發展信息系統。2005年之前金力軟件公司開發的系統是以操作流程為中心展開的，而2005年之后上的SAP/ERP則是以管理和財務為核心，而且隨著系統的集成程度越來越高，蘇寧越來越重視共享服務理念。