而她與她的團隊現在卻覺得，“資源”兩個字簡直是為公司量身定制的關鍵標簽，如今，無論是公司戰略定位還是運營策略，都離不開“資源”。用這位方正集團高級副總裁兼首席財務官的話，“我們的戰略定位就是做資源整合型城市運營商，我們的使命和愿景是助推十二五規劃開啟的中國城鎮化新路。”
愿景很宏大，但是諸多細節卻在這位被稱為“美女老板”的心中。“我往往不想自己是地產公司老總，而想自己就是用戶，如何選房子？希望城市環境是什么樣？希望小區有什么服務？……”坐在記者對面的余麗娓娓道來。愿景已在濟南、開封、昆山等地陸續變為實景，但這只是余麗和她領導的北大資源的試點。
某種意義上，與大多數地產開發不同的是，余麗為公司再造設計的路徑是“戰略先行、品牌跟進、總體布局、項目展現”的一套“倒推”方式。原因無他，用余麗的話說，“站在方正和北大兩個巨人肩膀上起步，自然會有宏偉視野與廣闊平臺。做不出來反而是個怪事。”
這種路徑也許與她的女性身份有關。作為業內少有的女性商業領軍者，她坦承自己關注細節、追求完美，“但我也喜歡被員工叫作余哥，我希望自己要具備男人的很多優秀品質。”
戰略先行
《21世紀》：北大資源的戰略定位與多數地產商有明顯差異，為什么做出這樣的定位？
余麗：我2008年接手這家企業，那時正好遭遇全球金融危機，也是中國的地產調控比較厲害的時候。我當時就和我們的戰略部門講，說我們是生不逢時，但我非常希望把北大資源迅速地在中國的地產行業里面做出特色。我們的團隊進行了很多方面的研究，其中一個非常重要的課題就是“北大資源有哪些獨有的資源？”
我們最后總結出，我們是方正五大產業集群中的一個，有方正的很多產業作為支持；我們是北大的企業，北大的教育資源也是我們獨有的。在這個基礎上定出了自己的戰略定位，就是一定要依托北大獨有的教育資源和方正獨有的產業資源，去打造自己獨有的一種資源整合與開發模式。
單一的住宅產品開發我們沒有核心競爭力，我們的競爭力就在于我們擁有強大的教育、醫療、健康、科技資源。我們就可以把這些資源整合起來，植入到社區里面去，為居民提供優質的軟服務。同時把方正的其它產業投資合理布局，為當地政府提供長期的稅收與社會就業機會。這些資源都是任何一座城市所需要的主要功能。那么做一個資源整合型的城市運營商，就是這樣定位出來的。
《21世紀》：這種戰略定位有哪些優勢？現在跟你當年設想的目標有差距么？
余麗：兩年多下來，現在我是越做越有信心，越做感覺越豁然開朗。“十二五”規劃首次提出要預防和治理“城市病”。顯然，中國城鎮化的重點已經從速度轉向優化，到了從量變到質變的轉折點。這樣的轉變需要什么樣的開發商呢？在我看來，需要能蓋房子，更能發展城市；既有調配和整合資源的能力，又符合國家新城鎮化戰略需求；既能實現企業利益，也能實現居民安居樂業的升級型開發商。
我們是北大和方正的企業，這就好比站在兩個巨人的肩膀上，起點就高一些。比如我們可以做北大獨有的教育地產，在規劃里面植入北大教育體系，從小學、中學到幼兒園，從三歲開始，讓孩子就可以離北大更近一點。還可以圍繞著健康這塊打造健康地產，因為北京大學醫學部下面目前有近十家臨床醫院，都可以作為我們強大醫療服務體系的支撐。這兩張是王牌，是非常強的。
方正的金融產業資源對我們強大支撐點是在養老，真正的養老地產一定是醫療服務體系、產品開發能力和金融產品的無縫整合。現在還沒有一個能把自己的養老成本進行投資化的理財產品，我們就可以借助國外經驗，專門圍繞著居民的養老保險、養老投資、房產等設計一些金融產品。作為客戶來講，他自然就會選擇我們開發的養老社區。
目前看，我們的戰略得到了政府和市場的認可。很多政府對我們表示出了一種極大的歡迎態度，甚至有的市長書記親自帶隊到我們集團，希望我們到他們那里進行大區域的一二級開發。2009年一年我們談了很多項目，像我們濟南的2500畝的徐李片區項目，崇明島十平方公里的國際商務論壇區合作項目，河南開封35平方公里的開封新區運糧河項目等等。
變革創新
《21世紀》：那在執行戰略當中，北大資源有哪些創新性的舉措？
余麗：城市運營這種資源配置的方式本身就是創新的，我想我們最大的不同在于我們獨特的商業模式。有別于傳統開發企業，我們定位于資源整合型城市運營商，這是種“優勢資源導入、城市運營區域開發、一二三級聯動、全產業鏈收益”的優化商業模式，這也是我們的核心競爭力。
傳統開發企業的盈利來源較為單一，而我們不但產品定位不會單一狹隘，反而業務結構、產品類型更加豐富。從基礎設施工程前期投資所產生的利潤，到土地熟化后出讓的溢價，再到房產銷售收入以及持有性資產的經營收入以及資產增值紅利；甚至可以通過服務持久挖掘客戶的終生價值。這種開發模式的優化，收入的多元化使北大資源能夠更自如的參與到城市化的進程中去。
很多人說這樣做的概念太大，操作復雜，進展緩慢。當然任何一種創新都具有一定的不確定性和未知的風險。作為北京大學的企業，我們在追求企業利益的同時更要自覺地承擔一些社會責任。我們的這種開發模式更能夠協助政府進行合理有效的城市規劃，規避所謂的“城市病”，提升居民的生活品質，推動城市的可持續性發展。實現了企業利益與政府利益、社會需求、居民所需完美的統一。
《21世紀》：除了戰略，你在公司變革中還特別注意了哪些方面？
余麗：你問的很好。作為一種新模式的實踐者，我們現在處于快速發展期，我們的人才來自五湖四海，怎么把這些人凝聚在一起，發揮他們的最大潛力，怎么讓他們認同方正，認同北大資源的企業文化，是我經常思考的問題。
我們做了很多很多事情，包括我的言傳身教，包括領導班子的傳幫帶，也包括企業文化活動等等。
比如我們有一個資源大講堂，包括我在內的總辦會的領導全部上陣，14家所屬公司一家家去講課，每人講不同的題目，就是讓干部們統一思想，認同企業，提升管理水平。現在我們已經給三千多人講了課。對于員工，我們有總裁下午茶，我本人與普通員工直接面對面交流，工作和個人的事情都可以聊，增進了情感交流，效果非常好。
我經常會講，專業人做專業事。作為企業一把手，我希望給員工提供一個能徹底發揮潛質的平臺，我會更多的去關注員工感受與才能，關注他們的工作快樂指數和生活幸福指數。光工作好不行，我希望大家追求工作與生活的完美平衡。既要會工作，又要會生活。
方正集團董事
高級副總裁兼CFO，北大資源集團總裁
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