邊緣化戰略

品牌經理在考慮什么問題?

他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產品的創意，然而將這個創意付諸生產可能需要不菲的投入，并且企業還需為此開發新的生產能力。這一創意極有可能遭到總部的否決，是嗎?

不是。雖然該品牌經理的想法會遭到多數人的反對，但全球家居、保健與個人護理產品生產商利潔時家化集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創意。結果，利潔時家化推出了公司歷史上最成功的新產品。

卓越績效企業明白：它們很多時候必須生活在風口浪尖。換句話說，制定企業戰略時，企業必須實現邊緣中心化，重視少數派的意見。

因此，卓越績效企業在許多方面顛覆了傳統的戰略規劃方式。首先，它們改變了顧客服務方式。它們不再局限于僅僅滿足顧客需求的微小變化，而是突破對消費者需求的既有認識，它們關注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業務的發展。

其次，在獲得這類市場認識的過程中，它們從注重總部的內部規劃轉移到企業外圍，試圖傾聽來自總部及核心業務部門以外全然不同的想法。它們不會機械死板地制定戰略，并且反對集中的規劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。

市場邊緣化戰略

企業經常通過與消費者的直接溝通來了解消費者需求。但其中隱藏著風險：目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產品基本滿意，這無法推動產品或服務的進一步開發。

通過了解“領先用戶”，即那些對產品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發現了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時，并未針對傳統醫院，而是對流動軍隊外科醫院進行調查。雖然這種方法已使用近十年，企業仍能從服務范圍外的某些特定消費群了解有效信息。

再舉個例子。制藥企業諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN(糖尿病患者、看法、期望及需求的首字母縮寫)全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎護理醫生、護士、專家、決策者以及來自世界衛生組織的代表。

該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認識。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據這些研究結果，除了藥品的開發和生產外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預防和治療。

諾和諾德的基本業務會如何變化，目前尚不可知。但是，諾和諾德在其S型曲線發展到巔峰前就已經明確了制藥企業未來可能展開競爭的新方向。

外部人士參與

諾和諾德公司的DAWN計劃及其他類似方法的基本前提在于，企業已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業力量完成研發活動、推動新產品的日子已經一去不復返。雖然多數企業認識到開放創新的重要意義，但它們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產品創新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。

思科公司多年來一直在內部舉辦創新競賽，鼓勵創新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科明確表示，該競賽旨在創新，而不只是改進原有技術。

思科以重金25萬美元來懸賞金點子。最后，思科收到了來自104個國家的1200多項創意。最終獲勝的創意是基于感應器技術的智能電網。該創意是否能帶來新業務的發展，尚需時日證明，但I-Prize競賽為思科公司創造了諸多輔助效益。2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現實世界與虛擬世界活動聯系起來的創意最終折桂。

當然，讓外部人士參與企業創新，有可能導致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業只允許它們信賴的相關人士、供應商或商業伙伴參與創新活動。

客戶實驗室

除了通過合作學習，企業還能通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數據超載時代，顯得尤其重要，是有效區分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業務的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務前，貝寶公司一度被認為將開發手持設備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼的領導下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實驗室。例如，該博彩公司一般都通過實驗的方式，確定哪種打折或優惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務人員應該如何改進客戶體驗，等等。

惠而浦公司訓練員工進行實驗，這些實驗預算低，可以在100天內完成。例如，如果某個團隊擁有很好的創意，可能開發出成功的商業案例，它就可以申請2.5萬美元資金進行實證研究。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。