“小公司效應”與戰略突破點

       文/姜汝祥，錫恩管理顧問公司董事長

　　研究美國房地產百年發展規律時，我們發現一個奇特的現象，那就是房地產行業存在著“小公司效應”。也就是說，即使在美國這樣高度市場化的國家，在住宅產業也是小公司居多。記得當時有這么幾個數據：美國前五名房地產公司的市場份額加起來只有14％，前十名的加起來不到20％，而在其它充分競爭的行業，通常前五名的市場份額加起來至少超過60％，前十名加起來都要超過80％。

　　這個現象引起了我們的好奇，為此專門作了一個專題研究后發現：在國內的中餐業、保健品業、中醫行業、律師、咨詢公司以及相當多的農產品加工業，都存在這種小公司效應。在這些產業中，小公司活得非常好，優秀的公司通常都做不大。

　　如何擺脫小公司效應?

       相當多的行業都存在小公司效應，原因究竟是什么?我總結了兩點：第一，這個行業中大多數公司的核心競爭力存在于個人，而不是公司組織體系，公司的核心競爭力難以復制;第二，這個行業中的技術創新很快就為所有參與者共享，決定競爭優勢的資源存在著較大的區域性差異，難以進行異地的工業化擴張。

　　中餐業就是明顯的例子：中餐的核心能力通常掌握在大廚手中，難以復制;而不同區域的消費者口味存在著巨大差異。只有像真功夫、小肥羊那樣消除了大廚的快餐才能得到擴張，但真功夫、小肥羊在中餐業中所占市場份額加起來恐怕連1％都不到。如果一個產業具有這些特點，那么這一產業就會出現一種現象——小公司淘汰大公司。

　　美國的住宅產業尚且如此，中國就更不用說。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場份額也就占1％左右，領頭大哥的市場份額都如此之低，可見住宅產業存在著明顯的小公司效應。當一個產業存在小公司效應的時候，這個行業就必須有革命性的突破，否則，就將是“大而不強”。

　　大家可能記得當時有一家名叫順馳的公司，號稱要在三年內打敗萬科。這家公司采取了快速拿地、快速施工、快速擴張的方式，但結果是不僅沒有打敗萬科，自己還被別人收購了。這樣一來，一個簡單的邏輯就擺在面前：萬科如何突破行業普遍存在的“小公司效應”呢?幸運的是，在研究美國銷售額領先的四大房地產公司發展歷程時，我們發現美國房地產行業正在經歷著產業集中趨勢：在最近十年間，美國四大公司市場份額的增加量是過去幾十年的總和。

　　不僅如此，在過去9年時間內，排名前20的大型房地產開發商的市場份額增加了一倍多，甚至在行業增長率下滑的時候，領先的房地產公司增長率不降反升，這說明美國房地產公司出現了明顯的行業整合現象。

　　是什么原因讓美國的房地產公司找到了擺脫“小公司效應”的戰略突破點呢?我們在研究時發現了下面這樣一些特點：

　　第一，合作與并購。在最近十年，領先的房地產公司普遍提高管理水平，管理通過客戶細分提高客戶滿意度與資產回報率，從而獲得小公司不具備的“精準設計，精準制造，精準營銷”，從而通過并購獲得更多的土地與資金運營效率。

　　第二，卓越運營。通過流程與集約化經營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業降低生產成本，獲得大于行業平均利潤的邊際利潤水平。美國最大20家房地產建筑商采購成本占到房價的比例是27％，而一般房地產商的建筑成本是31％，明顯具有相對優勢。

　　第三，拿地優勢。美國各州對可開發土地的法律規范都在逐步嚴格，現成的可開發利用(房地產)土地越來越有限，全國主要市場的土地都是越來越稀缺。但大公司能夠利用自己在本地市場的統治地位而優先采購、儲備土地。

　　萬科的標桿帕爾迪公司(Pulte Homes) 2006年財富全球500強，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設一個整合的平臺系統，通過各種戰略性業務合作關系和E-Business方式，有效地把供應商、承包商和生產進度表鏈接在一起。另外一家公司霍頓(Horton)公司則是采取對價值鏈前后兩端的控制，使其能夠專注于向顧客提供有吸引力的產品，減少公司的管理成本，提高公司的運營效率，也成功進入五百強。

　　有質量地增長

　　這些研究給了萬科很大的啟發。從這些啟發中得出的一個最重要的結論，就是萬科的擴張戰略要建立在“集約規模效率”的能力之上，而不是建立在“項目數量”的外延性擴張之上。這就是萬科提出的最重要的增長戰略“有質量的增長”。

　　什么是有質量的增長?有一點是明確的，那就是有質量的增長意味著長期的、可持續的增長，是實現公司、客戶、股東和社會的共生共贏的增長，而不是追求短期目標的業績增長。而中國大部分房地產公司追求的恰恰是數量性的增長。

　　按去年的統計結果，超過百億的房地產企業已經有35家之多，其中大部分是最近幾年“高歌猛進”造就的，比如恒大、龍湖近幾年的增長率，幾乎是倍速增長。從公開的媒介報道中，我看到像萬達、恒大以及綠地等企業，都把沖千億當成了最近一兩年的目標，頗有中國足球在國內就要沖“中超”，在國際上就要沖“世界懷”的架式。

　　事實上，房地產公司存在的“小公司效應”并沒有消失。越來越強化的行政干預、越來越分化的客戶需求、不同區域的經濟發展程度以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是八零后進入主流消費群、老年人群基數越來越大……都給這個行業提出了新的挑戰。當一個企業的規模效應已經不能抵消管理難度上升的成本時，這個企業就來到了增長的極限。

　　挑戰規模不經濟

　　應當說，這種挑戰不僅對像恒大，龍湖等爆發性增長的新貴們是場硬仗，對萬科這樣的老大更是一個分水嶺。萬科幾年后就會超過兩千億甚至三千億，這應當沒有多大懸念，但萬科管理成本會在多大程度上抵消規模增長所帶來的好處?我覺得萬科需要研究規模效應所帶來的“規模不經濟”了，而在這一點上，真正的陷阱仍然是“利潤導向”體系與“客戶導向”體系之間的沖突。

　　萬科不缺乏專業大師，也不缺乏為目標沖鋒陷陣的職業經理人，萬科缺乏的是像王石一樣堅守“客戶信仰”、“公平回報”的足夠數量的領導群體，正是這個群體在過去支撐了萬科在中國房地產幼稚期的卓而不群。

　　這也許就是一個產業的希望與悲劇之所在，像萬科、綠地、萬達等中國最優秀的地產公司，他們的管理層的追求深深地影響著這個產業的未來，而在他們的背后，是無數使命擔當者與投機暴發者的宏大陣營，這個陣營最終是投機者獲勝，還是流著“道德血液”的使命追求者獲勝，還是兩者兼備者獲勝?仍值得我們深討。