價值驅動的公司才聰明

受訪者：菲利普·科特勒（Philip Kotler）

西北大學凱洛格管理學院終身教授，美國管理科學聯合市場營銷學會主席，近作《營銷革命3.0》由機械工業出版社（華章經管）出版。

《中歐商業評論》（CBR）：長久以來，人們多以微觀的視角解析市場營銷的概念，視之為一種中短期的商業策略和行為。你最近提出營銷革命3.0的概念，是覺得營銷應承擔更多其他責任嗎？

菲利普·科特勒(以下簡稱科特勒)：營銷自誕生以來，經歷了很多發展變化。在第一階段即1.0，營銷只是有關銷售產品和服務，無關重復購買、客戶忠誠等含義；到了2.0階段，賣方希望有回頭客，甚至進一步贏得顧客的心和頭腦，這樣就不光局限于改進產品；更高的階段即3.0，營銷不光要影響市場，還要通過識別人們關心的問題—從自己的債務到地球的福利—而對整個世界有所影響，所以營銷3.0時期要求企業承擔更多的責任，包括保護環境、消除貧困等。每家企業都應認真界定自己處在營銷的哪個階段，當然從1.0飛躍到3.0是不可能的，可以逐步贏得顧客的心和頭腦，這本身也是完整的戰略。

CBR：有一個比喻說，等待營銷3.0時代的到來就像在等待戈多，特別是對于發展中的新興市場而言約束條件會更多。對此你怎么看？

科特勒：是的，在每個國家，都有商業的機會和約束條件，這影響你可以從事哪種營銷。價值驅動的公司是聰明的，能有一套透明的價值觀，比如講誠信、不賄賂、保護環境、調整產品讓低收入群體也能負擔，等等。為什么這么做呢？因為這樣能使自己與其他只想著大量生產和銷售的公司不同—當然它們也想有好銷量，不過它們有人格，是充滿關懷的公司，消費者可能覺得，在一個產品差不多的細分市場上，寧可挑選一家用更好的方式幫助世界的公司的產品。長此以往，一家公司就會采取超越理想主義的姿態，關注利益相關者，關注顧客、雇員、經銷商、供應商以及所處的社區，這樣在長期可以得到偏愛，這是理論。

CBR：邁克爾·桑德爾(Michael Sandel)教授也提到過，商業的根本意義在于促進公共之善，我想這和你的觀點都有聯系。這是未來的方向，問題是會要多長的時期？你有大致的判斷和預測嗎？

科特勒：在過去，多數商業思想者認為商業的目標在于最大化利潤和股東價值，當然顧客也是想要最大化自己的利益，“最大化利潤”的表達缺乏指導方針，因為沒有區分短期利潤和長期利潤。據我觀察，一家只想使得今天利潤最大化的企業，明天就會消失。我們研究過生存很久的公司，有的甚至活過了500年，這些企業能夠歷經戰爭、經濟衰退、各種災禍而屹立不倒，內在力量究竟是什么？第一，它們善于學習，終身都在學習，也從失敗中學習而不斷進步；其次雖然它們資本雄厚，但在財務方面還是相對保守，不會把未來全押在某一注上；還有，它們會立足實踐，看重并獎勵為其工作也受其影響的人，并把這種影響擴大到更廣的領域。

理想營銷公式：高科技+高感觸

CBR：這些年有些時髦的理念，如長尾理論和藍海戰略等，你覺得它們會在多大程度上沖擊傳統營銷？長尾，意味著市場份額不那么重要了；藍海，意味著暫時沒有強大競爭對手了。這一點上想聽聽你的意見。

科特勒：這兩條都是近來很受歡迎的商業思想。我覺得長尾理論并不適用于大多數企業—對亞馬遜來說是適用的，它可以出售所有出版過的書籍，哪怕一年只有幾本的銷售規模，但亞馬遜并不擁有這些書，這樣就得有誰把它們存在書架上，亞馬遜取得訂單，然后找到貨源，再銷售給顧客，這就形成了長尾，但多數企業并不是按照這一方式來組織的。長尾是個很好的概念，顯示出即便銷售規模不大，也還是可行的。藍海戰略是個更大的概念，企業規避血腥的紅海搏殺，找到屬于自己的和平藍海，蘋果公司就是個很好的例子，它代表創新型的公司，不斷給人們帶來驚喜，新品問世時，它們會擁有一片藍海，但這種狀況保持的時間越來越短了，今天至少有十多家廠商在推出類似產品，三星、戴爾，都在仿制，藍海存在得越來越短。不過我仍覺得每家公司都應該盡量尋求自己的藍海，可以獲取超額回報。

這取決于公司的思維方式，不光有創新的文化，還有營銷的文化，僅僅創新是不夠的，正如菲利浦公司，總會產生新產品，但往往太貴或太難理解；另一方面，倘若一家公司只是有營銷的文化，它能在現階段做得很好，未來卻不盡然。所以，可以歸結到德魯克的一句話：“每家公司必須擅長兩種功能：創新和營銷，其他的一切都是成本。”而我覺得，只有其中一樣是不夠的。我還想補充一點，創新者和營銷者是不一樣的，創新者必須“掌握可能”（masters of the possible），而營銷者則要“掌握價值”（masters of the valuable）。所以，當創新團隊尋找到一個嶄新的、可能的創新機會時，未必意味著它適合推向市場，這時需要和營銷人員密切合作，判斷什么樣的產品可以成功地推向市場。如果能將研發和營銷密切結合，二者真正同心協力，公司就能立于不敗之地。

CBR：傳統媒體正在受到來自各路新媒體的挑戰，從網絡聊天室到社交網站和微博，這些新興媒體重新定義著人與人之間的關系。你認為它們給營銷帶來怎樣的變化？

科特勒：在《營銷革命3.0》里，我們考慮了新媒體給營銷界和傳媒界帶來的巨大沖擊，新媒體在取代舊媒體，企業應該怎么做呢？我記得有家公司，把50%的廣告投放預算從舊媒體轉移到了新媒體，結果這是個大錯誤，因為它并未深入研究新媒體能做什么，而只是貿然改變了預算。另外有家公司只是轉移了10%的廣告預算，但雇傭了一個新媒體的好玩家，這個年輕人把公司信息放上了facebook，在twitter上聯系顧客，開了博客等等，他知道哪些方式能起作用，對那些有用的方式，公司再去追加5%。這樣做是對的，測試哪些做法是真正有用的，逐漸改變、調整。我相信，企業最終會花費50%的廣告預算在新媒體上，但這不是一蹴而就的。

人們漸漸地不再投放舊媒體，也是因為舊媒體的效率在降低。未來會有一種整合的溝通方式，實現新舊媒體的平衡，推行一種“整合營銷溝通”（integrated marketing communication），媒體組合是為了支持產品組合與服務組合，在不同的點上觸動顧客，帶給他們高感觸（high touch）。

CBR：約翰·奈斯比特（John Nasbitt）提到過高科技和高感觸（high tech & high touch），你是指的這一點嗎？

科特勒：對，最早是他提的，這兩者到現在也是營銷的理想公式。一家高科技的公司如果沒有和顧客成功的互動，或者一家高感觸的公司錯過了高科技，都可能不成功。我仍然覺得，未來的公司不光是向顧客傳達訊息，還要調動他們的興趣，讓他們參與進來，通過和顧客緊密的聯系和接觸，帶給他們真切的印象，促進人與人之間的交流、溝通與互動，比如可口可樂公司在facebook上發起的活動，很多人都會興奮地參加并且得到滿足，這對今天的營銷是關鍵的。

CBR：這或許也和你提到的營銷3.0的人文主義有關？

科特勒：是的，很多公司會用垂直的方式考慮顧客，比如只想到這個人穿某種襯衫，那位女士用某種香波……這是不對的，我們應該從水平方向考察顧客，他們會關心很多問題，比如食品漲價了、污染嚴重了……出色的公司會更加全盤地想問題，關心顧客所關心的，不像有些公司的哲學只在于“賣貨賺錢”，好公司已經把這種關心內化為自己的DNA，與顧客心意相通，做到這一點，會贏得顧客的感情與愛。有本書叫“Firms of Endearment”，里面提到被人們鐘愛的公司有八個特點，倘若這些公司消失了人們會傷心，亞馬遜、谷歌、蘋果，都是這樣，人們對它們產生了依戀。公司應該學著得到顧客的鐘愛，這怎么就不能發展成一場羅曼史呢？顧客總是有偏好的，在一個行業里你會傾向于購買某些品牌的產品，比如在電子產品里，我以前最喜歡索尼，現在是三星，它們都是好公司，區別只是一個比另一個在讓我參與其中、知道我想什么的方面做得更努力。人們往往會說：我更喜歡X公司，那么還不夠強烈，更強烈的表達是：我真愛X公司。

變成“Glocal”公司

CBR：由中國和印度作為領頭羊的亞洲市場被眾多品牌視為開拓全球市場的一步要棋。入市之后卻是幾家歡樂幾家愁。你如何看待這樣的落差,對于準備進入亞洲市場的品牌有何營銷方面的建議？

科特勒：首先，想走國際化道路的公司必須考慮發展中的新興市場，有人們認可的“金磚國家”，我自己再加上印度尼西亞和孟加拉國，這些地方成長迅速，值得投資，但如何投資呢？應把自己變成一家“Glocal”（global和local的綜合）公司—既是全球的，又是當地的，知道如何在每一個進入的國家，將自己所提供的產品和服務本地化。正因此，需要有一個好的本地合作伙伴，它知道如何處理后續的工作，做好各種關系聯絡，了解當地的重要角色，包括政府官員，熟諳文化，知道買主和經銷商喜歡什么。因此我們說，進入新地盤做營銷，本地合作伙伴會提高效率。

第二點，一家國際化的公司必須對自己接下來的長期戰略走向有清晰認識，往往剛進入時會虧錢，因為有大量固定資產投資，買地建廠等等，商家可能希望從進入的國家的銀行獲得資金，但它也要花高薪雇用很多有技能的人員。所以，要進入一個新的國家，往往要有十年的戰略眼光，進入后賠錢又退出的不乏其例；不過，倘若能提供當地缺乏的東西，比如較好的基礎設施、高質量的服務、快速交付、建立好的價值鏈，往往能在長期內獲得較好的回報。

CBR：也可能會有政治、金融等方面的風險吧？

科特勒(博客)：在海外做生意，風險總會有的，有一種就是匯率風險，比如貨幣升值帶來的不確定性；再就是，企業盡量避免卷入腐敗和賄賂，要弄清楚在不參與腐敗的情況下是否可以做生意；還有政府的穩定性，因為所在國的競選等因素，會不斷在各個政治陣營左右搖擺，這些因素都應盡量考慮。不過有一點，如果你不去進入新興市場而只呆在本國，風險依然很大，主要是隨著國內的發展，國外競爭者不斷進入，也會在自己家門口遇到沖擊。所以每家公司都要平衡兩點：建造堡壘來保衛自己的本土，或者向外部市場積極拓展。如果只呆在自家的領地，或者冒失地進行大量海外投資，到最后也會失去領地。對此我的意見是：對于大公司而言，要么國際化，要么等死。

CBR：有些國際品牌被中國公司收購了，比如沃爾沃、悍馬等，這樣它們的“血統”就發生了變化，你覺得這會給品牌營銷帶來怎樣的影響？對中國的收購者們，有什么樣的建議？

科特勒：“血統”確實是很多公司在海外銷售產品的關鍵因素，人們都會有定見，比如人們一度覺得“中國制造”意味著較低的價格和質量，而日本產品則較為價廉物美，所以，每家公司都想讓自己“有意義”，這就是品牌的問題。很多公司進行了品牌提升，比如政府制定政策，只允許部分高質量產品進入國際市場，比如日本對出口進行限制，高質量的廠商才能獲得出口權，這樣一來，長期內日本產品的形象就得到了持續改善。目前我并不清楚中國政府是否采取措施，選定哪些廠商可以出口，這樣確保出口產品的質量，應該會起作用的。

CBR：你還有進一步的建議嗎？比如吉利并購沃爾沃的時候，就有意見認為，應該把營銷和品牌的工作“還給瑞典人”，你怎么看？

科特勒：這樣想是有道理的，比如沃爾沃是一家瑞典公司，它非常注重車輛的安全，如果它被通用汽車并購了，形成了“美國制造”的印象，這樣會動搖它源于瑞典的形象，而通用汽車雖然是大牌廠商，但在安全方面未必足夠好。這就顯示出，并購一定要謹慎，并購方要確保自己能搞定品牌管理的挑戰，能讓人們將頭腦中對品牌的既往概念和新并購的品牌取得一致。

動蕩時代的“新常規”

CBR：你曾提到過，當下的商業環境已經進入了一種動蕩時代，“黑天鵝”的出現頻率日益增加，那么面對外部越來越多的風險與不確定性，企業如何更好地把握自身營銷發展的方向？

科特勒：我這樣提，源于世界經濟前幾年出現的動蕩狀況，既往的一些規則已經不再是今天的規則，所以我們稱之為“新常規”，它的重要特點就是日益升級的動蕩。比方說，你經歷兩次飛行，一次因為氣流而有點小顛簸，馬上就好了；另一次，從你踏上飛機到飛機著陸，一直在不停地顛簸。后者就是我們目前的世界狀況。目前伴隨著交通、通訊的迅猛發展，整個世界的內在聯系加強了，前不久的日本核危機使得日本汽車廠商無法及時供應配件，這不是它們的錯，但會影響到它們在全球的供應鏈，很多公司都面臨類似挑戰。可以說，在當下的情境中，“蝴蝶效應”的作用增強了，這就要求所有公司發展自己的早期預警系統，能涵蓋從顧客需求變化到經銷商所面臨的政治風險，各類因素和趨勢。