公司戰略需要獨一無二的價值取向

　　然而，公司運營的關鍵是一定要找一個不同的戰略，這樣才不會和其他公司迎頭碰撞。然而，我發現只有少數公司擁有戰略。
 

　　制定一個戰略，首先需要做的事就是找到并確定企業要做的一些選擇。因為如果要滿足所有的需求，那就等于沒有戰略。也就是說，制定戰略需要涉及把所想實現的東西加以限制。這意味著，需要有一個獨一無二的價值取向。
 

　　比如，北美一家汽車租賃公司安特法，通過“你準備服務什么類型的客戶？會滿足他們什么樣的需求？你們會期待的價格是什么價格？”這三個問題，勾勒出該公司的戰略。實際上，安特法正憑借其與眾不同的戰略，成為北美最大的汽車租賃公司。
 

　　價值鏈
 

　　上述三個問題，就是戰略的基本理論。具體來說，要作出與對手有所不同的選擇。不要試圖對所有的客戶作出承諾，滿足他們所有的需求。那樣的話，不僅沒有價值，也會失去競爭的優勢。
 

　　安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租車需求，但兩者需要的東西完全不同。于是，他們決定把重點放在家庭的或城市的租借市場，而不太在乎其他一些情況。當然，他們也會把車租借給旅行社，但是他們制定的戰略是針對本地人的需求。
 

　　據此，他們沒有把辦事處設在機場，也沒有設在市中心或酒店，而將其分散在所有大都市的各個角落。安特法公司會直接開車到用戶住的地方交車，因為他們了解客戶不情愿打的來租車。
 

　　這就是戰略在價值鏈中的調整。在考慮戰略時，不是抄襲競爭對手的做法，而是考慮什么才是最重要的需求，并據此做出一個價值取向。
 

　　魚與熊掌不可兼得，價值鏈上還要考慮取舍，因為這會使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，那么就干脆不抄襲你了，或者說不會有效地抄襲你。
 

　　比如一家肥皂公司，生產一種非常溫和的針對洗臉用的肥皂，工程師說完全可以把臟東西沖干凈，不會在皮膚上留下任何殘留物。這種肥皂，還針對一些皮膚敏感的人。讓誰來推薦這種肥皂呢？當然是皮膚醫生。這是最好的肥皂？當然是。因為這種肥皂能滿足一大批人的需求。
 

　　實際上，正是因為有所取舍，才讓該款肥皂成功。具體說來，要做一款比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，這就是一個取舍。還要不過敏的話，就不能有強烈去污的能力，否則必須在皮膚上面殘留一些東西。這也是一個很清楚的取舍問題。
 

　　這樣的話，別的公司要想抄襲這個產品，就會出現問題。因為他們必須把自己的產品中的關鍵特點去掉，但會造成他們產品和其他的產品沖突。由此可以看出，這個取舍非常重要。取舍給公司提供了一種保護，讓大家知道它是非常有特色的產品。
 

　　還有一個例子。在威力馬拉的一家快餐業公司，它的業績超過肯德基、麥當勞、必勝客也正是憑著一個獨一無二的戰略——快餐滿足了不同客戶的多樣化需求。
 

　　要注意的是，這個價值取向必須有連續性。為什么呢？
 

　　正如正確的技能培養需要花費時間，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間。如果總是在戰略上變來變去，試圖一會兒做這個、一會兒做那個，大家都會感到糊涂。因此，公司需要作出承諾，特別是要作出一個基本價值取向方面的承諾。
 

　　內外部影響
 

　　一家公司總要尋找更好的方法來實施自己的戰略。如果有了新技術，就要問一下如何用這個技術使我的戰略變得更有效呢？因此，向戰略作出承諾，并不是說一成不變。
 

　　實際上，一家擁有清晰戰略的公司，比沒有戰略的公司作出的變化速度還要快。因為有戰略就會作出優先選擇，并確定哪些是重要的。沒有戰略的話，覺得所有東西都是重要的。這樣一來，就會耽誤行動的速度。
 

　　在我看來，很多公司都在簡單地跟潮流，然后實施最佳做法，從未制定戰略。原因是多方面的。
 

　　公司內部和外部都有很多力量影響著你制定戰略：比如客戶希望能夠提供額外的服務，但如果這個客戶不符合戰略怎么辦？在這種情況下，大多數的公司一般都試圖讓客戶高興，久而久之逐漸偏離了他們戰略的重點。
 

　　實際上，一個良好的戰略會使客戶不高興,因為公司并不能滿足客戶所有的需求。如果完全聽取客戶的意見，就沒有戰略可言?？蛻舻囊庖姾托枨笠x擇性的傾聽，否則就會失去獨一無二的特點。
 

　　公司的上市，也會影響戰略的制定。上市會給公司造成一種壓力，分析員把你的公司和競爭對手加以比較，讓你的公司來行使一些對競爭有用的經驗。對公司來說，這是不利的。因此，要有戰略就必須有一個很清晰的想法，知道公司要做什么？應該先在公司內部做一個選擇，實現大家對想法的共享。
 

　　杰尼公司的做法，是個很好的例子。新管理層進來時，決定要把這家公司轉換成一個大眾市場的消費品牌。但他們的產品并非針對大眾市場，而是專門滿足一些具體的需求。
 

　　此外，他們的營銷方式也與眾不同。打廣告時并不涉及形象，而是涉及一些數據、事實。有些公司因為模仿其他公司的經驗，而毀滅了自己的戰略。
 

　　除了外部力量，很多公司內部力量對戰略也是不利的。一些公司認為，對長期戰略目標而言，不用考慮利潤水平，只需考慮增長。這是很危險的，因為可能會進入其他的一些市場領域，但那些市場可能不會做到差異化。
 

　　此外，管理層還流傳著一種理論，即戰略的優化是免費的。他們認為，只要減少缺陷就是更好的戰略。但并非如此。戰略的制定需要更多的人、更好的技術，這些都不是能夠免費得到的。
 

　　市場細分
 

　　公司總是試圖找到一個新的戰略，或者重新制定一個戰略。通過細分市場，能夠實現這一目標。因為通過對客戶不同需求的確定，能夠區別不同的產品和服務，進而確定公司的戰略。
 

　　比如北美的兩家汽車保險公司P和G，它們的戰略基本上就是市場細分的戰略。它們首先在市場上找到一個市場細分的部分，即某群特定的客戶，隨后為這些客戶進行集中服務，并設計一條適合的價值鏈。
 

　　在此基礎上，P公司選擇了一群年齡較大或者較小的群體，因為這些群體容易出現事故，進而提高了保險成本，不受很多公司喜歡。隨后，他們找到了一個辦法并制定出一條專門針對這些客戶的價值鏈，并通過這樣的設計賺了很多錢。
 

　　形成鮮明對比的是G公司。它的價值鏈針對出事機率最小的客戶。通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果不是屬于這樣客戶的話，甚至拒絕投保。凡客戶屬于這一類，它則提供低于平均價格15%的保費。
 

　　為了縮減成本，P公司沒有選擇代理，而是通過互聯網、郵遞或者電話進行營銷。但對這群不常出事故的客戶來說，這種營銷最為合適，因為他們也沒有時間來面對面的打交道。
 

　　實際上，大多數公司都要面對這樣的挑戰：了解客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些服務提供給哪些客戶？公司要做的是，進行特定的服務，并在這個方面做出色。能不能集中服務好這群客戶，用一個特殊的價值取向為他們提供更好的服務，則需要公司作出認真的分析。
 

　　在過去，做戰略總是充滿官僚主義味道：填很多的表格，有很多的結構。現在，通過市場細分則使這一過程變得靈活了很多。要注意的是，一個團隊必須共同做戰略規劃。不僅團隊的所有人要知道業務情況，還要共同協作、共同制定。
 

　　市場細分的同時也要注意效率問題。要時常對比一下公司的成本價格和投資回報，衡量業務是如何進行的，以及這些業務同公司戰略是不是完全吻合。但最關鍵的還是要保證拿出最有特色的東西。