定位很像在地上的一個(gè)洞，我們可以把這個(gè)洞挖大挖深，把企業(yè)做大做強(qiáng)，但是企業(yè)唯一不能去做的就是在地上去移動(dòng)這個(gè)洞，那是徒勞無益的。
定位理論最核心的原理很簡(jiǎn)單，就是如何讓企業(yè)的品牌在消費(fèi)者心智中建立一種認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，原因就是顧客在買任何一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，幾乎都有很多項(xiàng)選擇。誰能建立起認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，誰就能獲得很好的發(fā)展。
從定義企業(yè)的成果出發(fā)
在管理學(xué)上取得最高成就的德魯克，曾在2003年做過一次很重要的演講，題目是《企業(yè)如何定義成果》。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)所有的商學(xué)院教的戰(zhàn)略理論都存在一個(gè)巨大的問題，就是在用企業(yè)內(nèi)部的角度來看問題，比如市場(chǎng)怎么占領(lǐng)、營(yíng)銷怎么提升，或者產(chǎn)品質(zhì)量怎么改進(jìn)、如何降低成本等等。第二個(gè)局限是，所有商學(xué)院的理論和教材，都認(rèn)為企業(yè)的成果很好界定，但實(shí)際上成果往往是很難界定的。所以德魯克預(yù)言，未來三四十年，管理學(xué)研究工作的重點(diǎn)應(yīng)該是如何去定義企業(yè)的成果，這恰恰是我們本土企業(yè)在落實(shí)定位理論時(shí)要特別注意的一個(gè)地方。
定位理論關(guān)注和界定企業(yè)的成果，就是顧客對(duì)你的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所有的資源應(yīng)該圍繞著引發(fā)和維護(hù)這個(gè)優(yōu)勢(shì)去展開，這才是關(guān)鍵。如果還是停留在市場(chǎng)層面、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)創(chuàng)新，就又回到內(nèi)部角度去了，還是沒有弄清楚企業(yè)的成果到底在哪里。
要扭轉(zhuǎn)這個(gè)誤區(qū)非常難，因?yàn)樽屢粋€(gè)人改變觀念比什么都難。定位理論告訴企業(yè)家，應(yīng)該在顧客心智中建立優(yōu)勢(shì)才會(huì)成功。可以從三個(gè)角度去看：第一，從商業(yè)歷史方面，回顧歷史你就會(huì)發(fā)現(xiàn)真相;第二，從各種商業(yè)案例的實(shí)踐出發(fā)，看那些失敗者為什么會(huì)失敗;第三，從實(shí)踐中去學(xué)習(xí)，回到自己的企業(yè)中間，也能發(fā)現(xiàn)某種規(guī)律。
日本品牌的沒落是最好的證明
現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境跟德魯克演講的2003年以及定位理論產(chǎn)生的年代都相差很遠(yuǎn)了，競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)越來越激烈，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越嚴(yán)重。在這個(gè)大背景下，定位的應(yīng)用就越來越重要，企業(yè)越來越應(yīng)該去遵循商業(yè)的原理去操作。
上世紀(jì)六七十年代，全球經(jīng)濟(jì)的基本格局就是日本企業(yè)挑戰(zhàn)美國(guó)企業(yè)，在各個(gè)主要的工業(yè)領(lǐng)域都打敗美國(guó)。日本企業(yè)運(yùn)用的模式跟定位理論剛好是背道而馳的，它們會(huì)用一個(gè)品牌去做很多產(chǎn)品，這是日本企業(yè)成功的模式，索尼、三洋、日立、松下都是這樣。但是從那時(shí)起到現(xiàn)在，日本的品牌已經(jīng)從最高峰慢慢在走向平庸，一些歐美品牌反而越來越突出。這些歐美品牌有個(gè)巨大的特點(diǎn)，像英特爾、戴爾以及寶潔公司旗下的各品牌都是通過定位來建立品牌優(yōu)勢(shì)的。可以看到，日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)最近二三十年的發(fā)展完全是兩種格局，有很大的區(qū)別。
準(zhǔn)確地講，這不是東西方文化的差別，而是地域文化的差別。日本是一個(gè)島國(guó)，災(zāi)害眾多，人們生活在惡劣的環(huán)境下，所以一個(gè)個(gè)體要增加成活幾率的話，必須要抱成團(tuán)。恰恰這種團(tuán)隊(duì)精神，容易造成日本人對(duì)個(gè)體化和差異化的抗拒，所以索尼、松下、三洋、日立這些品牌都有一個(gè)共性：產(chǎn)品是一樣的，服務(wù)是一樣的。日本人還有一種服務(wù)的傳統(tǒng)是，對(duì)調(diào)研出來的所有的顧客需求他們的品牌失去個(gè)性，都是滿足同樣的需求，品牌跟品牌之間差別不大。這是日本的地域文化跟歐美和我們中華文化不同的地方，中國(guó)人更容易接受定位理論，也是因?yàn)閷?duì)個(gè)體化的東西不會(huì)像日本人那樣去抗拒。
重新定位需要勇氣
企業(yè)在遵循定位戰(zhàn)略的時(shí)候，要面對(duì)的一件很痛苦的事情就是砍掉一些沒必要的投資。這會(huì)牽扯到設(shè)備的閑置、人員的分流、先期投入無回報(bào)可能，這些問題會(huì)讓企業(yè)家做決策時(shí)覺得非常艱難。另外，當(dāng)企業(yè)家全力以赴去做一件事情的時(shí)候，又會(huì)很難去抵擋外部誘惑：企業(yè)做大的過程中，資金越來越雄厚，能夠考慮的外部機(jī)會(huì)也越來越多，這些會(huì)引誘企業(yè)去跨入到新的領(lǐng)域，這時(shí)候企業(yè)家們要耐得住寂寞，扛得住誘惑。
另外，企業(yè)也不應(yīng)該因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而輕易改變產(chǎn)品的定價(jià)。隨波逐流地改變?cè)袃r(jià)格定位只會(huì)自毀前途。在美國(guó)，曾經(jīng)有一個(gè)豪華汽車品牌帕卡德。當(dāng)時(shí)這種汽車被各國(guó)總統(tǒng)和國(guó)家元首都廣泛應(yīng)用。但是后來這個(gè)品牌為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)而推出“快馬”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽車。帕卡德已有的高端車定位就受到破壞，它很快就被凱迪拉克擊敗了。
特勞特的封筆之作《重新定位》，講到品牌在做重新定位時(shí)應(yīng)該把握三個(gè)要點(diǎn)：第一是要注意時(shí)機(jī)，這樣一個(gè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，是需要一段時(shí)間去完成的。
第二是企業(yè)要有勇氣去改變自己，因?yàn)橐粋€(gè)組織在打亂已有的工作習(xí)慣，打亂已有的作業(yè)流程去適應(yīng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，對(duì)企業(yè)上下都會(huì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。所以這個(gè)時(shí)候組織方方面面都會(huì)承受很大的壓力，需要企業(yè)拿出很大的勇氣來。曾經(jīng)有一家公司叫蓮花，他們的電子測(cè)算表曾經(jīng)非常成功。但是這個(gè)成果被微軟公司看上了，因?yàn)槲④浽趥€(gè)人操作系統(tǒng)領(lǐng)域是一個(gè)王者，所以它通過捆綁銷售Excel，就把蓮花公司的這個(gè)產(chǎn)品徹底打敗了。蓮花公司以后應(yīng)該怎么辦?這個(gè)時(shí)候特勞特就建議他們要重新定位自己，不要再去賣以前的產(chǎn)品了，而是應(yīng)避開在單臺(tái)電腦上同微軟在軟件上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樵趩闻_(tái)電腦上，微軟的操作系統(tǒng)進(jìn)行了非常多的營(yíng)銷動(dòng)作，捆綁銷售甚至免費(fèi)贈(zèng)送，已經(jīng)獲得了無比強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。離開這個(gè)領(lǐng)域后去哪里呢?當(dāng)時(shí)的電腦行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一種網(wǎng)絡(luò)化勢(shì)頭，所以應(yīng)該去做一種適合網(wǎng)絡(luò)的電腦群組軟件，蓮花公司當(dāng)時(shí)在這個(gè)方面已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)了，利用行業(yè)的大趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這個(gè)領(lǐng)域?qū)ζ錈o法封殺的這樣一個(gè)條件，應(yīng)該把所有精力全部轉(zhuǎn)向這里。
但是在轉(zhuǎn)向過程中，公司承受的壓力非常大。當(dāng)時(shí)除了CEO，基本上所有高管都反對(duì)，在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，有12位副總裁都相繼離職。后來又因?yàn)椴粩嗟卦黾油度耄聲?huì)也施加了很大的壓力。在那段時(shí)間里，這位CEO是經(jīng)歷了一個(gè)大難關(guān)，是靠勇氣和信念才得以繼續(xù)完成這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目最后花了5億美元，更以35億美元的價(jià)格被IBM買走，成為一個(gè)重新定位的成功案例。
第三個(gè)要點(diǎn)是需要CEO的全程參與，從結(jié)構(gòu)上要確保公司最高的決策層全程參與運(yùn)作的過程，這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橹匦露ㄎ恍枰{(diào)動(dòng)企業(yè)大量的資源，包括人力、財(cái)力和物力，都是只有CEO才能調(diào)動(dòng)得了的，而企業(yè)的大方向只有靠CEO才能把握得祝
用常識(shí)來終結(jié)營(yíng)銷混亂
定位很像是地上的一個(gè)洞，我們可以把這個(gè)洞挖大挖深，把企業(yè)做大做強(qiáng)，但是企業(yè)唯一不能去做的就是在地上去移動(dòng)這個(gè)洞，那是徒勞無益的。
特勞特寫《終結(jié)營(yíng)銷混亂》這本書的目的，就是他發(fā)現(xiàn)企業(yè)界和理論界都愛把營(yíng)銷的問題復(fù)雜化，其實(shí)營(yíng)銷就是企業(yè)通過一系列的動(dòng)作去產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而最好的方法就是借助常識(shí)。因?yàn)槌ＷR(shí)就意味著人人都知道，恰恰是借助著這種人人都知道的觀點(diǎn)，才最容易產(chǎn)生認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。但是很多企業(yè)不知道這一點(diǎn)，比如格蘭仕，其實(shí)做微波爐很成功，格蘭仕微波爐好用成了消費(fèi)者心目中的常識(shí)。但是企業(yè)偏要復(fù)雜化運(yùn)營(yíng)，比如去投資空調(diào)，一投就是幾十個(gè)億，要主動(dòng)去改變這個(gè)常識(shí)，就是我格蘭仕不再只是微波爐了，我還是空調(diào)，這就把營(yíng)銷的意義搞復(fù)雜了，帶來的問題不光是混亂，還有企業(yè)資源的消耗。
企業(yè)不是不能做其他產(chǎn)品，但是必須要解決兩個(gè)問題，一是要形成區(qū)隔，你跟行業(yè)老大有什么不同;二是應(yīng)該換一個(gè)品牌名字。要帶來認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，必須要用一個(gè)全新的品牌去做，新產(chǎn)品安在老品牌上，要成功會(huì)很困難。就像格蘭仕，微波爐已經(jīng)很好了，再來一個(gè)空調(diào)就會(huì)不認(rèn)，這是消費(fèi)者心智的一個(gè)規(guī)律，給了他一個(gè)認(rèn)知以后再要他產(chǎn)生另外一個(gè)認(rèn)知就很困難。一個(gè)企業(yè)要完美是很困難的，總是會(huì)做這樣那樣的一些錯(cuò)事，尤其上市的企業(yè)現(xiàn)在都面臨著增長(zhǎng)的壓力，這就促使企業(yè)可能會(huì)進(jìn)入其他的領(lǐng)域。
熱行業(yè)和冷行業(yè)的品牌使用法則
企業(yè)應(yīng)該如何去推動(dòng)品牌的成長(zhǎng)，是用一個(gè)品牌來推動(dòng)，還是用多個(gè)品牌來推動(dòng)?這個(gè)問題比較復(fù)雜。通常是，如果你是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么你是可以去考慮推動(dòng)第二品牌的。因?yàn)橐粋€(gè)單一品牌的市場(chǎng)占有率通常不會(huì)是最高的，多品牌戰(zhàn)略會(huì)使你的市場(chǎng)占有率更高，所以行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以去逐一啟動(dòng)不同的品牌，像寶潔公司的洗發(fā)水就是這樣。在任何市場(chǎng)，一個(gè)單品牌的市場(chǎng)占有率通常也就是30%左右，而用多個(gè)品牌就會(huì)達(dá)到60%～70%甚至更高。所以這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事情。
但是如果你不是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)時(shí)候你用多品牌去同時(shí)推動(dòng)一個(gè)事業(yè)，就會(huì)很成問題。一個(gè)在行業(yè)位置比較靠后的企業(yè)，應(yīng)該去打造一個(gè)單一的品牌。因?yàn)橘Y源不夠，而且這個(gè)品牌還沒有贏得主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，企業(yè)的定價(jià)權(quán)和每年的盈利預(yù)算都無法自己決定，所以這個(gè)時(shí)候它必須要在一個(gè)品牌上投入足夠多的精力，要把這個(gè)品牌打造成功以后才可能考慮第二個(gè)品牌。
而如果一個(gè)行業(yè)很冷的話，一個(gè)企業(yè)在打造這個(gè)品牌的時(shí)候，是不是再搞一個(gè)品牌會(huì)讓行業(yè)變得更好?這不是最佳的策略。最佳的策略是你在打造這個(gè)品牌的時(shí)候要做商業(yè)的設(shè)計(jì)，讓更多的人能夠參與到這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中來。比方說東阿阿膠，它在不斷地提價(jià)，把自己塑造成奢侈品，帶來的效果是什么?會(huì)有很多的品牌發(fā)現(xiàn)做低端也能賺到錢，所以會(huì)使得很多的品牌開始去宣傳阿膠的好處，開始做阿膠的廣告，那么會(huì)使得這個(gè)行業(yè)熱起來。所以當(dāng)行業(yè)很冷的時(shí)候，企業(yè)要做的恰恰是應(yīng)該放棄掉一些市場(chǎng)，讓更多的品牌參與進(jìn)來，一起來繁榮市常所以這個(gè)時(shí)候包容性是非常關(guān)鍵的。用多品牌去做的話，會(huì)封殺別人的機(jī)會(huì)，而且市恥冷的情況下，全力打造一個(gè)品牌更容易成功。打造兩個(gè)品牌可能導(dǎo)致資源分散，成功的可能性也會(huì)降低。
定位的三種核心方法及操作流程
首先應(yīng)該判斷你要去進(jìn)駐的領(lǐng)域在消費(fèi)者的心智上是否已經(jīng)有品牌立足了。接著可以確定三種定位的操作方法。如果這個(gè)位置上還是空白的，那么就采用“搶先占位”法。比如王老吉，占據(jù)了涼茶概念的先機(jī)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，你行進(jìn)在一個(gè)無人地帶，對(duì)企業(yè)資源的損耗比較小，容易取得成果，也不會(huì)跟其他品牌發(fā)生沖突。
如果已經(jīng)有品牌立足了，還有兩種方法去爭(zhēng)奪市場(chǎng)關(guān)聯(lián)定位和為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。關(guān)聯(lián)定位是通過跟消費(fèi)者心目中的大品牌發(fā)生關(guān)聯(lián)，使顧客在購(gòu)買那個(gè)大品牌的時(shí)候會(huì)想到你，你因此得到被購(gòu)買的機(jī)會(huì)，比如說蒙牛，剛開始打品牌的時(shí)候，企業(yè)很小，口號(hào)就是“向伊利學(xué)習(xí)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，一個(gè)小企業(yè)就這樣跟大品牌發(fā)生了關(guān)聯(lián)。再比如金蝶，就喊出了“北用友南金蝶”，讓別人更容易記住自己。為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼負(fù)面標(biāo)簽，通過引導(dǎo)顧客發(fā)現(xiàn)對(duì)方的缺點(diǎn)而使人注意到自己的優(yōu)點(diǎn)。像百事可樂，宣傳自己是“明星的選擇”，潛臺(tái)詞就是可口可樂很土，達(dá)到了為可口可樂重新定位的目的。
課堂問答：
1. 定位和產(chǎn)品單一性是畫等號(hào)的嗎?比如王老吉，把可口可樂作為自己在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是對(duì)方的產(chǎn)品線很豐富，王老吉卻只有一個(gè)涼茶，如何戰(zhàn)勝對(duì)手?
謝偉山：定位就意味著你的品牌一定是單一產(chǎn)品，品牌一定有一個(gè)單一的焦點(diǎn)。就飲料來說，一般來說這個(gè)品牌就指的是普遍意義上的飲料，但是不同的業(yè)態(tài)是可以做區(qū)隔的，像沃爾瑪定位是一個(gè)低價(jià)的賣場(chǎng)，這就允許他們有很多很多產(chǎn)品。
定位理論并不反對(duì)一個(gè)公司做很多產(chǎn)品，提倡的是品牌一定要有一個(gè)單一的焦點(diǎn)。王老吉就是涼茶，就不應(yīng)該去做可樂，可口可樂這個(gè)品牌也不應(yīng)該去做其他的果汁飲料和碳酸飲料，就應(yīng)該只做可樂。如果還做其他產(chǎn)品，作為公司是可以做的。尤其是你已經(jīng)做到這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者以后，已經(jīng)達(dá)到一個(gè)很好的市場(chǎng)占有率，掌握了主導(dǎo)權(quán)，這時(shí)企業(yè)是可以啟動(dòng)第二品牌去做其他產(chǎn)品的。可口可樂走向全球以后，又用“雪碧”去做了檸檬酸飲料，后來還有美汁源的果汁。
所以單一性指的是品牌，而不是指公司的產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)最理想的狀態(tài)是有一群強(qiáng)有力的品牌。像寶潔公司，有海飛絲洗發(fā)水，有吉列刀片，有金霸王電池，這是最健康的，最能抗得住各種風(fēng)險(xiǎn)。
2. 定位理論對(duì)廣告語(yǔ)的設(shè)計(jì)有哪些原則?
謝偉山：第一，廣告本身就是為了傳達(dá)定位。第二，傳達(dá)的時(shí)候最好能夠戲劇化地表達(dá)定位，比如王老吉，定位是預(yù)防上火的飲料，廣告語(yǔ)是“怕上火喝王老吉”，是一種戲劇化的表達(dá)，有利于顧客產(chǎn)生深刻印象。第三，廣告語(yǔ)中最好包含品牌名。第四，要簡(jiǎn)單。
案例分享：香飄飄：少即是多
2004年我們首創(chuàng)了方便型杯裝奶茶，到了 2006年，中國(guó)市場(chǎng)馬上有 50多個(gè)廠家跟進(jìn)。到了2007年，整個(gè)奶茶市場(chǎng)的份額迅速擴(kuò)大，我們的經(jīng)銷商伙伴市場(chǎng)份額也在迅速上升。雖然近年我們一直處于行業(yè)的領(lǐng)先定位，但是與同行的差異在縮校那時(shí)候我們的高層在考慮什么事情呢?想法很多，主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容。
第一，因?yàn)槲覀兩a(chǎn)用開水泡的紙杯裝的奶茶，所以第一個(gè)想法是想做瓶裝奶茶，就是液體奶茶，投資2個(gè)億，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)付了500萬人民幣的定金給設(shè)備廠家了;第二，我們緊接著又開發(fā)了一個(gè)方便產(chǎn)品，叫方便年糕，跟方便面一樣。方便面市場(chǎng)有300多億，如果拿到這個(gè)市場(chǎng)份額的3%或者5%的話就是個(gè)很大的數(shù)字了。我們投資了 2000多萬，產(chǎn)品在生產(chǎn)線上已經(jīng)上線了;第三，打算開一家很具規(guī)模的全國(guó)連鎖奶茶公司，計(jì)劃三年內(nèi)在全國(guó)開500家香飄飄奶茶連鎖店，五年開到1000家。我們都覺得這個(gè)想法蠻好的，賣奶茶，開奶茶店，也是順理成章的事情;第四，我們還打算投資做房地產(chǎn)。
如果按照這些想法持續(xù)做下來的話，很難想象我們的企業(yè)會(huì)是什么樣子。要做杯裝奶茶、液體奶茶、方便年糕、奶茶店，或者做房地產(chǎn)，如果全實(shí)施了的話有可能做到三四十個(gè)億，但是銷售額的含金量有多高，我們就不知道了。但是如果你在一個(gè)品類里占第一，所有的營(yíng)業(yè)額都來自于這個(gè)品類，你的企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展，在這個(gè)品類里就有了話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)。因?yàn)槟懔看螅劢乖谝粋€(gè)品類上面，你的原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商都很強(qiáng)大，別人就不會(huì)瓜分你的資源，資源的利用率就很高。
其實(shí)當(dāng)時(shí)我們還是很糾結(jié)的，想法很多，直到在2007年下半年認(rèn)識(shí)了特勞特公司。他們告訴我們，“只做杯裝奶茶，砍掉其他所有業(yè)務(wù)”，使香飄飄成為奶茶品類的代名詞。這一席話，我終身都會(huì)記著。因?yàn)槟窍捠刮覀円幌聯(lián)p失了3000萬，我們確實(shí)照做了。其實(shí)很多企業(yè)在這個(gè)時(shí)候會(huì)很迷芒，容易一意孤行。我們放棄了投資2000多萬、已經(jīng)在生產(chǎn)線上的方便年糕，也放棄了瓶裝奶茶的定金，奶茶店也不開了，房地產(chǎn)也不搞了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)從老板到所有員工，都集中精力聚焦杯裝奶茶。說起來簡(jiǎn)單，但是對(duì)于一個(gè)老板來說，那是需要很大決心和信心的，我特別佩服董事長(zhǎng)蔣建琪先生，他對(duì)定位理論的理解和應(yīng)用，使他敢于果斷下決心，馬上利用定位理論來實(shí)施企業(yè)的決策。
所以，企業(yè)無論想定位也好、不想定位也好，其實(shí)都是一把手的工程，或者是核心高層團(tuán)隊(duì)的工程。我們?cè)谒枷肷闲纬闪斯沧R(shí)，想聚焦杯裝奶茶，在實(shí)際行動(dòng)中又是怎么做的?
我們知道業(yè)務(wù)人員基本都是你告訴他賣什么他就賣什么，這兩年我們做的是，只給你杯裝奶茶，加起來一共有12個(gè)單品，一年365天，除了休息日和節(jié)假日，你天天賣杯裝奶茶，只能賣杯裝奶茶。要么不干，要么留下來的所有人只能賣杯裝奶茶。想想看今天賣、明天賣，怎么賣?
我制定了一個(gè)銷售表給他們，你放在店里面，應(yīng)該怎么分銷，先賣哪些店后賣哪些店，在店里怎么擺放，都設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格也給個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。分銷有標(biāo)準(zhǔn)、陳列有標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格有標(biāo)準(zhǔn)，天天幫著經(jīng)銷商，一家門店一家門店踏踏實(shí)實(shí)地做。這樣一天兩天、一個(gè)月兩個(gè)月，一年兩年，業(yè)務(wù)就會(huì)變成賣奶茶的專業(yè)隊(duì)伍，里面可以產(chǎn)生很多賣奶茶的專業(yè)人員。他們現(xiàn)在賣奶茶比我還牛，因?yàn)樗麄冾^上扛指標(biāo)，有壓力，但產(chǎn)品只有一個(gè)。
回過頭來看經(jīng)銷商是怎樣做的。我們現(xiàn)在在全國(guó)有1017個(gè)經(jīng)銷商。2009年底我跟他們做過一個(gè)分析，有1/3還要多的經(jīng)銷商主營(yíng)業(yè)務(wù)來自于奶茶，銷量超過了主營(yíng)業(yè)務(wù)的50%~80%。就是說我這個(gè)經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)里面，300多個(gè)經(jīng)銷商主營(yíng)業(yè)務(wù)全部來自于我的奶茶，也就是說我們的經(jīng)銷商隊(duì)伍相當(dāng)穩(wěn)定。我們講得土一點(diǎn)，他們更多的收入全部來自于奶茶的銷量，這支經(jīng)銷商隊(duì)伍也會(huì)變成賣奶茶的專業(yè)隊(duì)伍。我們的定位應(yīng)該定清楚了，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商就應(yīng)該老老實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真賣奶茶。銷量會(huì)迅速提高，銷量的份額在你這個(gè)公司里面占的比重會(huì)越來越大，因?yàn)槟銜?huì)變成賣奶茶的專業(yè)戶。如果現(xiàn)在還賣年糕，那么到底我是賣年糕的還是賣奶茶的?自己也搞不清楚了。
這就是我們企業(yè)在運(yùn)用定位理論以后的情況。結(jié)果怎樣呢?正如我們的廣告里講到的。2008年我們的奶茶銷量3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。2009年我們的奶茶銷量突破7億多杯，繞地球兩圈。2010年突破10億杯，杯子連起來可以繞地球三圈，銷售額突破20億元。這樣的業(yè)績(jī)跟我們長(zhǎng)期關(guān)注消費(fèi)者的購(gòu)買環(huán)境和飲用環(huán)境是有關(guān)的，簡(jiǎn)單說跟我們的味道好確實(shí)有關(guān)聯(lián)，如果你味道不好的話，消費(fèi)者就不買，更不會(huì)持續(xù)地買。但更重要的是我們企業(yè)成功的定位，是定位成就了香飄飄。
節(jié)選自“杰克·特勞特 2010年中國(guó)行 —中國(guó)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式”論壇， 香飄飄食品有限公司副總裁蔡建峰的演講稿
特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司點(diǎn)評(píng)：管得少了，就管得好了
·當(dāng)一個(gè)企業(yè)明確好定位以后，企業(yè)的管理就會(huì)變得很輕松，員工也會(huì)成長(zhǎng)得更快。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有二八定律的現(xiàn)象：幾乎所有企業(yè)都有一個(gè)誤區(qū)，以為自己的成本流和收入流是同一個(gè)流，其實(shí)成本流里只有很小一部分是收入流，大量的成本流都是浪費(fèi)掉的，80%的運(yùn)營(yíng)成本是幾乎不產(chǎn)生績(jī)效的。
當(dāng)運(yùn)營(yíng)走偏的時(shí)候，所有部門的活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生走偏的現(xiàn)象。當(dāng)一個(gè)企業(yè)家不能夠去界定成果的時(shí)候，就是對(duì)定位不清晰的時(shí)候，在運(yùn)營(yíng)上就面臨三個(gè)困難：第一，哪些活動(dòng)該開展、哪些活動(dòng)不應(yīng)該開展;第二，在已經(jīng)開展的活動(dòng)中哪些要加強(qiáng)，都分別開展到什么程度;第三，這些活動(dòng)與活動(dòng)之間、部門與部門之間應(yīng)該是什么樣的關(guān)系。這三大問題的困擾就使得運(yùn)營(yíng)效率變得特別低，效率越低，管理的難度就越高。管理難度就體現(xiàn)在，因?yàn)榇蠹覠o法對(duì)一些簡(jiǎn)單的問題進(jìn)行決策，會(huì)出現(xiàn)很多低級(jí)決策，利潤(rùn)率不高，老板反而很忙。
香飄飄的定位清晰以后，給我們第一個(gè)深刻的印象是，因?yàn)橹来罅康膭?dòng)作是多余的，大量的產(chǎn)品是不應(yīng)該做的，那么80%的無效運(yùn)營(yíng)都可以做減法，就使得管理反而輕松了，內(nèi)容少了，質(zhì)量高了。
第二個(gè)深刻印象是，香飄飄的蔡建峰說，一個(gè)新的銷售人員進(jìn)公司，剛開始我是他的老師，我要教他怎么銷售，兩三年以后，這個(gè)員工就是我的老師了，因?yàn)樗谑袌?chǎng)中只賣杯裝奶茶，這么簡(jiǎn)單的工作做兩三年很容易成為專家。
銷售如此，采購(gòu)如此，研發(fā)也如此，每個(gè)部門都動(dòng)作單一，就很容易積累各種各樣的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，很容易成為專家。最后再看這個(gè)企業(yè)，都是由一群專家構(gòu)成的。運(yùn)營(yíng)效率特別高，人才容易形成，這種企業(yè)就會(huì)形成一種無可匹敵的力量，加上又有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)就構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章公司、厚德戰(zhàn)略定位學(xué)習(xí) 機(jī)構(gòu)的大力支持
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