別把華爾街置于經營原則的首位

　　想想這樣一幕場景：如果企業的最高管理者完全明確組織的"最高準則"--它們徹底顛覆了幾乎所有企業過去一直實施的準則，那么，一切將會如何？如果他們摒棄了華爾街的分析師，確實做到以顧客、員工，甚至創新思想者為先；又或者，領導者真正做到追求長期目標，而非短期利益；如果這些假設都實實在在地發生了，我們就能看到真正的領導者。
 

顧客永遠首位
 

　　如果上市公司真的把顧客置于首位，將會發生什么？從杰夫·貝索斯在1994年創立的互聯網零售企業亞馬遜中，我們能看到一場真實、大規模的高風險實驗，它向我們證明了一切。自亞馬遜成立之始，貝索斯就一直告訴人們他的愿景是"創造這個世界上最以顧客為中心的企業"；他也十分明確，這是一家他打算長期持續經營的企業。
 

　　當然，沒有一家公司在不賺錢的情況下能永續經營下去，因此，把這兩項準則結合在一起，傳遞出的就是"我們從創立之始就以顧客為先，以此建立一個長期持續發展的盈利企業"。這聽上去像是陳詞濫調，但當領導者確實將它付諸實踐，將會造就非同尋常的革命性成就。
 

　　亞馬遜確實是這樣做的。起初，貝索斯決定讓顧客能夠發布對亞馬遜銷售的產品的評論，其中包括那些負面評論--即使是最負面的也沒關系，許多人對此感到迷惑。更壞的是，許多貝索斯的合作伙伴--亞馬遜銷售的書籍、電影或音樂的作者或出版商因此大發雷霆。但是貝索斯毫不動搖。
 

　　這只是開始。從那時起，貝索斯實行了許多其他的革新手段。盡管這些措施在短期內極大地損害了亞馬遜的銷售量及利潤，不過貝索斯堅信，對顧客有益的措施將最終轉變為企業的光明前景，帶來長期可持續的收益。比如，貝索斯決定讓第三方通過在他稱之為網站的"主要不動產"--產品詳情頁面上售賣產品，與亞馬遜競爭。這意味著，顧客能夠看到許多來自競爭者的產品列表。再一次，貝索斯堅持了內心的信念，要為顧客提供更多的選擇。
 

　　到目前為止，亞馬遜已發展了近16個年頭，事實證明貝索斯的決定是正確的，數千萬忠心的顧客被他招至麾下。在密歇根大學對200家美國企業所做的關于顧客滿意度的歷年調查中，亞馬遜一直高居榜單前列。
 

　　這些年來，在貝索斯收獲顧客的青睞和忠誠的同時，他也承受了來自華爾街股票分析師的強烈敵意，他們需要的是現在的可預測利潤，而不是未來持續經營的大型盈利企業的承諾。他們對該企業的不可饒恕的低利潤大放厥詞，同時也對貝索斯放著大錢不賺的行為痛加斥責。到2000年，分析師們聯合起來，提請亞馬遜董事會把貝索斯趕下臺。
 

　　事實卻是，貝索斯如此經營企業才是一個真正的領導者。他按照自己的方式，而不是分析師的方式去做企業。2004年，亞馬遜成立10年，它在連續4個季度里有3個季度沒達到分析師的預期。不過，貝索斯仍沒把華爾街置于經營原則的首位，因為他只把顧客放在首位。最后，亞馬遜成為了一家持續經營的巨型盈利企業，在全球性危機中傲然挺立。
 

溫伯格的經驗
 

　　自然，幾乎華爾街上的每個人都會說，以顧客利益為先，并從長期著眼發展顧客關系--他們說起這些可是一套一套的，然后，他們卻總是不遺余力地追求短期利潤最大化，畢竟年底他們會因此有數目可觀的紅包入袋。上世紀，高盛掌門人溫伯格實實在在地把顧客放在首位，就這樣堅持了25年，堅持不懈的努力終于開始產生可觀的經濟回報--漫長的1/4個世紀的"說到做到"使得高盛在長達1/2個世紀里傲視華爾街。
 

　　1930年，西德尼·溫伯格在38歲時成為公司的最高管理者。此前的1929年10月，華爾街因股票崩盤而遭受了嚴重打擊，因此當時幾乎無利可圖，尤其是像高盛這個領域的企業。溫伯格接手的企業是當時金融市場里一個不起眼的"小家伙"，可是卻持續經營了很久很久。
 

　　然而，在20世紀三四十年代，溫伯格做了一些令人矚目的事。他為那些領導美國頂級企業的人提供無私的服務，滿足其需要，借此確立了良好的名聲；他同頂級領導人建立了親密的私人友誼，并堅持數十年如一日地為其提供建設性的意見--即使有些人并不是高盛的客戶或者業務量很小，從而慢慢贏得了他們的信任。
 

　　在公司精英階層的圈子里，溫伯格受到大家的高度尊重，甚至還得到了"董事的董事"，"華爾街先生"等尊稱。不過，他無私的服務并沒有為高盛帶來盈利。在20世紀60年代到來時，高盛的市場份額甚至都還擠不進華爾街前17強。幾年后，轉機出現，它來自溫伯格用了近10年培育的友情，其間，他絲毫沒有為自己或企業牟利的意圖。這要追溯到1947年，溫伯格結識了亨利·福特二世，后者剛剛接手了家族企業--福特汽車公司，這可是當時美國最大的企業。歷史就是這樣有趣且出人意料。
 

　　數十年來，溫伯格建議福特汽車公司的繼承人，為改組財務體制，實行了不下50種不同的方案，但是"從未有過正式的協議或合同，也沒有關于高盛對提供的服務收費的約定"。1956年，在溫伯格將密友的利益和需要置于首位，為其提供了9年免費咨詢之后，亨利·福特二世選擇高盛作為福特公司準備公開發行股票的承銷商，這是美國有史以來金額最高的新股生意。高盛作為福特公司唯一的發行商，從這筆交易中賺了個盆滿缽滿，單單這一筆生意就使高盛一躍躋身于華爾街頂級投行之列。
 

　　1958年，零售巨頭西爾斯·羅巴克找上門來，請高盛承擔同樣是美國有史以來金額最高的債券發行業務。后來，高盛主宰華爾街長達半個世紀之久，無可辯駁，其成功源于溫伯格卓越的領導力。1930-1956年間，盡管高盛默默無聞，它卻一直忠實地實踐著以顧客為先，并為實現長期目標摒棄個人或企業的短期利益，從而建立長期穩固的關系。
 

從不裁員的公司
 

　　如果一家企業的領導者不像貝索斯或溫伯格一樣把顧客置于首位，而是以員工優先，那會是怎樣的情景呢？這是一個同樣具有創新意義的理念。西南航空已連續30多年盈利，與此形成鮮明對比的是，大多數主要航空公司在三四年以上的光景中幾乎無利可圖。
 

　　2008年7月，西南航空發表季報，公布了該季利潤，這可是連續第69個季度盈利了。與此同時，6家主要航空公司均宣布巨額虧損，總值達60億美元，并解雇了數千名員工。它們將虧損和解雇行為歸咎于燃油價格的上漲--在上一年度翻了一倍，同時達到史上最高點。
 

　　可是，西南航空連一個員工都沒有解雇。西南航空從未解雇過員工，在燃油價格打破紀錄時沒有，甚至在2001年"9·11"恐怖襲擊事件后的數星期內每日 都虧損數百萬美元時也沒有裁員。當時，飛機上座率極低，而其他航空公司共解雇了超過10萬名雇員。
 

　　西南航空的成功，應歸功于它的杰出領導兩人組--CEO赫伯·凱勒赫和總裁科琳·巴瑞特，在他們長期親密無間的合作中，凱勒赫和巴瑞特致力于讓每個人都理解一個原則：西南航空必須盈利，擁有強大的財力，從而不靠裁員也能渡過難關。之前，該行業可以說是深受"碩鼠型"領導者的危害，其業績表現也列于美國諸行業之后。
 

　　開創"碩鼠型"領導方式的人是弗蘭克·洛倫佐，他于1981年接管大陸航空。洛倫佐將公司申報破產，并因此有了取消與工會合同的"合法"借口，隨后他解雇了所有通過工會雇用的員工，重新雇了一批工資只有原來雇員一半的新員工。他還削減員工福利，強迫員工延長勞動時間。大陸航空的運營成本隨之大幅下降，連續3年盈利。
 

　　不過，洛倫佐的戰略對利益各方都造成了災難性后果，無論是員工、顧客，還是股東，當然，他自己除外。他和雇員的關系十分惡劣，員工士氣跌入谷底。在如此令人沮喪的氣氛下，大陸航空的行李丟失率、航班晚點率以及顧客投訴率都遠遠超過其他航空公司。上世紀90年代，大陸航空不得不面對10年來的第二次破產境況。然而，弗蘭克·洛倫佐離開大陸航空時，帶走了3000萬美元的個人收益。
 

　　幾乎每一家主要航空公司的CEO走的都是洛倫佐的老路。好年景時，他們大舉借貸，瘋狂擴張；然后，等光景不再，數十億美元轉瞬盡失，根本不能償還欠下的債務。這時他們就會解雇數千雇員，大幅降低工資、削減福利，克扣養老金，推遲還債或欺騙債權人，同時申請破產。
 

　　"員工永遠優先，我們對待員工的方式決定了他們對待顧客的方式。"西南航空做得最漂亮的是，從不解雇員工，即使在經濟危機來臨時也是如此。由于凱勒赫和巴瑞特忽略了那些使競爭對手深受困擾的其他價值觀和目標,行業內對于規模的過分吹捧沒能誘惑凱赫勒和巴瑞特盲目擴張："我們關注的是有利可圖，以及員工的工作保障。"
 

　　西南航空的成功歸功于領導者的"說到做到"以及在任何情況下都以員工為先的準則，它們永遠高于對利潤的追求，即使在遭遇經濟危機時也是如此。