施耐德作戰(zhàn)術(shù)：一論三點(diǎn)提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)力

　　事實(shí)上，這位已經(jīng)在施耐德電氣中國區(qū)耕耘了20多年的副總裁，極為推崇將自己所率領(lǐng)的部門打造成“兄弟連”。“大家有明確的共同目標(biāo)，彼此高度信任、合作，有高情商的領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)變化不斷成長(zhǎng)”，這，就是曹瑋對(duì)“兄弟連”的定義。

　　早在1979年，施耐德電氣就曾參與了中國第一條超高壓輸電線的建設(shè)。將斷路器帶到中國，取代傳統(tǒng)保險(xiǎn)絲的，也是他們。據(jù)說，鄧小平早年在法國留學(xué)時(shí)，還曾在施耐德電氣前身的工廠工作過。施耐德電氣與中國的淵源不可謂不長(zhǎng)，但是，更重要的或許是，這個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的本土化程度之高在中國的外企中首屈一指。在施耐德電氣中國公司的業(yè)務(wù)量目前已經(jīng)占到全球第二，僅次于美國。而曹瑋所領(lǐng)導(dǎo)的，正是中國區(qū)最重要也富有最強(qiáng)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)部門——配電及能源事業(yè)部，其對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)占到50％以上。

　　“你把若干個(gè)明星放在一起踢球，不一定能夠贏得過一個(gè)整合得非常好的球隊(duì)。”曹瑋對(duì)《中外管理》說，“配電事業(yè)部這幾年所取得的成就，很難評(píng)價(jià)是哪幾位特定員工的功勞。每一個(gè)成功項(xiàng)目的背后，都有許多人默默支持;每一個(gè)客戶的培養(yǎng)，都是許多人共同努力的結(jié)果。”

　　學(xué)習(xí)，與目標(biāo)結(jié)合

　　團(tuán)結(jié)、拼搏乃至激情，一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)常讓人引發(fā)如此特征的聯(lián)想。

　　但在曹瑋眼里卻并不僅限于此，“從我這么多年的體會(huì)來看，這個(gè)隊(duì)伍的活力、戰(zhàn)斗力，跟它不斷的學(xué)習(xí)是有關(guān)系的。”——也沒有什么稀奇，事實(shí)上，隨著學(xué)習(xí)型企業(yè)廣受認(rèn)同，各種各樣的內(nèi)外部學(xué)習(xí) 、腦力激蕩，在不少優(yōu)秀企業(yè)都已成慣常做法。

　　不過，曹瑋格外強(qiáng)調(diào)的是：這個(gè)學(xué)習(xí)是否有目標(biāo)?是否能適應(yīng)甚至引領(lǐng)企業(yè)的變化?

　　一個(gè)最為鮮明的例證來自2010年。在這一年年初，施耐德電氣(中國)開始制定下一個(gè)3年計(jì)劃，從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的公司向綜合的解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。這意味著，所有產(chǎn)品線今后將不再能夠各自為戰(zhàn)，而是必須融為一體，真正成為“一個(gè)公司”。由此帶來組織架構(gòu)、銷售等一系列調(diào)整。

　　曹瑋提前動(dòng)手，在2009年年底便展開了行動(dòng)。借助一個(gè)名為“創(chuàng)新中前行”的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 項(xiàng)目，組織各個(gè)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人和事業(yè)部核心管理團(tuán)隊(duì)，將大量討論和思考與企業(yè)的新三年戰(zhàn)略計(jì)劃緊密聯(lián)系起來，談怎樣創(chuàng)新，怎樣引領(lǐng)變革，怎樣去突破一些新挑戰(zhàn)。比如：幾個(gè)行業(yè)未來需要兩倍于GDP的發(fā)展，解決方案的業(yè)務(wù)要翻一番……幾個(gè)大的戰(zhàn)略課題貫穿在學(xué)習(xí) 項(xiàng)目中，大家一起去研討。

　　這是個(gè)讓大家一起提高的學(xué)習(xí)過程，更是為未來3年做準(zhǔn)備的過程。起碼在高層的層面上，對(duì)三年計(jì)劃已經(jīng)在方向和認(rèn)識(shí)上有基礎(chǔ)了。他們自己先參與進(jìn)去，而且從固有思維中跳出來。

　　“其實(shí)這就是提升我們管理層。”曹瑋說，“學(xué)習(xí)必須有所結(jié)合，而且一定要能夠讓中高層管理者走在前面。為什么有一些組織想成為學(xué)習(xí)型而做不好?只讓員工去學(xué)習(xí)，高層不學(xué)習(xí)不發(fā)展，那這個(gè)組織是沒辦法提升的。”

　　分工，合作的前提

　　非但強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，對(duì)于業(yè)績(jī)導(dǎo)向，曹瑋也一向視之為“不講道理的道理”。在他看來，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的，否則就正如一支球隊(duì)拼命奔跑，在賽場(chǎng)上表現(xiàn)優(yōu)異卻最終輸了一樣“幽默”。

　　其實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)仍在于：合作。

　　施耐德的團(tuán)隊(duì)文化推崇合作型員工，而并非蘭博型——這個(gè)代表著頑強(qiáng)不屈，為了目標(biāo)奮勇向前，能獨(dú)擋一面的硬漢形象，無疑是許多公司推崇的員工類型。但對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，單槍匹馬地完成一項(xiàng)工作是有難度的，對(duì)正在轉(zhuǎn)型為能效管理解決方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，從來沒有哪個(gè)解決方案是一個(gè)人甚至一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的。

　　曹瑋的法寶之一，是一套獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，即個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核掛鉤。同樣的個(gè)人表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)與否將直接影響著個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)額度。最極端的狀況下，一個(gè)個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的“球員”可能因?yàn)檎麄€(gè)球隊(duì)的大潰敗而為零獎(jiǎng)勵(lì)。同理，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)人表現(xiàn)都好的話，個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)也將更高。

　　  “既重個(gè)人表現(xiàn)，也重團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。如果沒有掛鉤，那么激勵(lì)就是死的。”曹瑋說，“以前也沒有人關(guān)心合作，反正我做好了就得獎(jiǎng)勵(lì)。就像一個(gè)足球隊(duì)，教練規(guī)定說你必須傳多少球，我傳了，但沒進(jìn)去，也與我無關(guān)。”

　　淘汰制是曹瑋所堅(jiān)持的。當(dāng)然，他也同樣不會(huì)讓那些表現(xiàn)差的員工等到年終無藥可救時(shí)才“被溝通”——每季度，都會(huì)有一些溝通，讓個(gè)人了解自己的問題所在。

　　可是，無論如何，業(yè)績(jī)完不成總是有的，而過于強(qiáng)調(diào)合作難道不會(huì)擾亂原本的工作秩序?

　　曹瑋的主張是，業(yè)績(jī)完不成不要緊，可以找原因，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標(biāo)的借口!”否則業(yè)績(jī)導(dǎo)向勢(shì)必大打折扣。而對(duì)于合作，“前提一定是要分工明確!也就是該當(dāng)前鋒就是前鋒，該守門就要守好。”通過清晰的考核和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的導(dǎo)向性，來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。“越不清晰，越?jīng)]法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個(gè)哲學(xué)。”他特別強(qiáng)調(diào)。

　　高情商的領(lǐng)隊(duì)什么樣

　　23年前，年輕的中國小伙曹瑋進(jìn)入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，從工程師做起，一步步從經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理，做到副總經(jīng)理。12年前，他已升任施耐德電氣中國公司配電電氣產(chǎn)品部總監(jiān)，到2004年，出任工業(yè)/民用建筑市場(chǎng)銷售部總監(jiān)。4年后，升任施耐德電氣中國副總裁，全面負(fù)責(zé)配電電氣事業(yè)部。

　　20多年的職業(yè)生涯，一步步升遷，從負(fù)責(zé)小團(tuán)隊(duì)到帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)，曹瑋承認(rèn)，他也曾是個(gè)低情商的部門主管。“完全業(yè)務(wù)導(dǎo)向，不太關(guān)注人。”他回憶說。

　　那是1999年左右，曹瑋剛從梅蘭日蘭進(jìn)入施耐德中國區(qū)，公司正在經(jīng)歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，曹瑋突然發(fā)現(xiàn)，自己主管下的業(yè)務(wù)，居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對(duì)于公司新的變化，他自己雖然很快適應(yīng)了，但不少高級(jí)經(jīng)理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實(shí)的，新人一時(shí)也接替不上，這使得曹瑋開始明白，對(duì)人的關(guān)注和培養(yǎng)是多重要。“后面的十年里，我的最大的變化就是關(guān)注業(yè)務(wù)，更關(guān)注人。”他說。在他看來，這也是高情商領(lǐng)導(dǎo)的特征之一。

　　也正因此，曹瑋格外強(qiáng)調(diào)員工的素質(zhì)和能力的成長(zhǎng)。事實(shí)上，他所帶領(lǐng)的配電事業(yè)部在施耐德內(nèi)部被譽(yù)為“黃埔軍校”，不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻(xiàn)到其他部門去，而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè)，也總能得到他的鼓勵(lì)。“如果你五年前進(jìn)公司的時(shí)候，是一個(gè)銷售業(yè)務(wù)，五年后還是做銷售，其他方面沒有長(zhǎng)進(jìn)的話，這是一個(gè)失敗。”他說。

　　這個(gè)看上去很北方的男人，在關(guān)懷下屬方面卻做得極其細(xì)致，而更讓下屬喜歡的，還有真誠、激情，以及公正、負(fù)責(zé)。

　　“什么是高情商，你要真誠，其實(shí)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是虛情假意還是真正地關(guān)心這個(gè)業(yè)務(wù)，員工都看得出來。大家所希望的，無非是你能夠說實(shí)話，能夠真誠地、公平地、公正地去對(duì)待下屬。”曹瑋說。

　　“鞋子論”

　　高情商不僅體現(xiàn)在對(duì)下上，對(duì)上亦然。作為企業(yè)一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，難免充當(dāng)“夾心餅干”，在為下屬爭(zhēng)取資源和上級(jí)之間煞費(fèi)心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦。“沒關(guān)系，夾心餅干里面的芯是最甜的。”他大笑著說。因?yàn)樗凶约旱?ldquo;鞋子論”。

　　“鞋子論”，即：你要穿他(上級(jí))的鞋子，同時(shí)你要準(zhǔn)備好一雙鞋子，他能穿得進(jìn)去。也就是說，你想從上級(jí)那里要資源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度來考慮。比如：你要求的預(yù)算過高，甚至超出上級(jí)能拿到的預(yù)算，那就根本不可能。同時(shí)，你也要給他一雙鞋，要合腳，合腳既非妥協(xié)又非折中，而是——將眼光向外，讓市場(chǎng)和客戶說話。

　　“不光對(duì)上，對(duì)下也一樣，只要這樣做，你都會(huì)找到合適的鞋給他們。”曹瑋說，“一方面要站在他們的立場(chǎng)體諒他們的難處，同時(shí)要找到讓他們接受的理由，這個(gè)理由不是來自你自己，而是外面的客戶。”

　　在向配電部各個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人分配業(yè)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，曹瑋就常常用這個(gè)辦法。所有地區(qū)都不希望負(fù)荷太重，怎樣制定每個(gè)地區(qū)的增長(zhǎng)任務(wù)，而又使大家認(rèn)為公正而心服口服呢?很簡(jiǎn)單，和該地區(qū)的外部經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)掛鉤，和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經(jīng)有50個(gè)客戶，乙地才剛兩個(gè)，那么甲地的銷售額就要高一些，但增長(zhǎng)率可以低;而乙地的銷售增長(zhǎng)率就需要高一些，但絕對(duì)數(shù)要求不高。

　　“你有一個(gè)市場(chǎng)的調(diào)查了解，把客戶和市場(chǎng)的情況拿出來，這時(shí)候你就給了他一雙他必須要接的鞋。”曹瑋說。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，就蘊(yùn)藏于這種種點(diǎn)滴間。