不要被扭曲的目標所累

　這是一個從實踐到理想的實現過程,卻又是一個出問題的過程。多年來,企業中的目標設定已經成為提高員工積極性和業績的“靈丹妙藥”。管理者們通常認為,相對于那些模糊而又容易實現的目標,具體而又富有挑戰性的目標往往更能提升業績水平。但這只不過是管理者的一廂情愿而已,他們往往會忽視了實現這一目標過程中的實際情況,因而造成了一些企業目標設定的濫用、扭曲。

　　結果是可想而知的,企業為目標所累,員工為目標而疲于應對,甚至不擇手段,用不道德的行為來完成那個已經被扭曲的目標。哈佛商學院教授馬克斯•巴澤曼通過一系列研究發現,目標設定的濫用使它不僅不如想象中管用,甚至常常產生巨大的反面效應。巴澤曼教授建議管理者選擇性地使用目標設定,使用時應附上警告標志并密切監控其使用過程,

　　扭曲的目標設定

　　實踐是檢驗目標的唯一標準,也是考驗目標設定正確與否的依據。往往在目標的設定中會產生一些脫離實際的想法,導致了一些盲目而不切實際的目標被設定,結果卻事與愿違,發生扭曲。為了讓大家對扭曲的目標設定有一個更為直觀的印象,巴澤曼教授從下述例子中剖析目標扭曲后的教訓。

　　20世紀60年代后期,生產銷售小型節能油汽車的國外競爭者不斷蠶食著福特汽車公司的市場份額。面對這一威脅,福特的首席執行官李•艾柯卡宣布了一項具體而又富有挑戰性的新目標:設計生產出一種“重量不足2000磅且價格低于2000美元”的新式汽車,并與1970年投放市常這一目標的出臺,再加上如此緊迫的期限,就意味著公司各級管理部門或人員不得不壓縮產品安全檢查環節,以加速新式汽車福特Pinto的研發和生產。其中一項被忽略的程序就是油箱的安全檢查,而這個油箱是被設計安置在車軸后方,碰撞擠壓的安全距離不到10英寸。福特Pinto投放市丑所出現的諸多訴訟顯示,公司應當改進油箱的設計,因為一旦發生碰撞或追尾,福特Pinto就會起火。但后來的調查披露,福特公司發現了這一危險后,仍繼續堅持這一目標而并沒有對設計缺陷采取補救和改進措施,因為他們計算后發現,由于福特Pinto起火事故所引起的訴訟處理成本遠少于補救設計缺陷的成本。在巴澤曼教授看來,福特公司具體而又富有挑戰性目標——快速推向市嘗節油、降低成本——是以犧牲其他非具體但卻重要的指標為代價的,如安全、道德行為、公司聲譽等。

　　目標演練成的錯誤

　　扭曲的目標往往會演變成錯誤的目標,這一演變也是因目標而走向瘋狂的過程。但巴澤曼教授看來,誘發這種情況的原因就是以下四個因素,“它們是真正的‘導火索’”。

　　當目標過于具體時。因為一旦有了目標,人們就會縮小其專注的范圍。巴澤曼教授認為,雖然目標能夠集中注意力,但往往將注意力集中得過于狹窄,從而讓人們忽視了任務的其他重要特征。高強度的專注會讓人們看不到那些看似與其目標無關但卻很重要的問題,例如福特公司的員工在趕時間將新款汽車Pinto推向市場的時候,忽略了非常重要的安全性能測試。

　　在管理者為某個問題的具體方面設定目標的時候,他們往往也無法預見到目標的最終實現情況。“目標的設定可能會引發員工產生短視行為,專注于短期收益,而忽視那些對企業具有潛在破壞性的長期影響。”巴澤曼教授說。

　　當目標太多時。當員工一次性追求多個目標的時候,同樣也會出現問題。巴澤曼教授的研究表明,在具有多個目標的情形中,人們往往會對那些容易實現和度量的目標給予更多的關注。例如,當質量和數量目標的實現都很困難時,參與者往往會犧牲質量目標而盡力實現數量目標。

　　當時間范圍不恰當時。即使目標的性質定位準確,其時間范圍也可能不恰當。例如,那些強調即時業績的目標,往往促使管理者采取急功近利的短期行為。巴澤曼教授研究表明,相對于業績報表發布間隔時間長的企業來說,那些頻繁發布季度業績報表的企業往往更能達到分析師的語氣,但在研發方面卻投資較少。一些企業正從這類錯誤中吸取教訓,如可口可樂在2002年宣布公司將停止發布季度業績報表,改為提供公司在長期目標實現上所取得的進步信息。

　　此外,巴澤曼教授認為,一旦目標實現了人們就會放松,會暫時停下來休息。某項針對紐約市出租車司機的研究,極好地印證了這一點。下雨天為什么很難打到出租車呢？大多數人都將問題歸因于需求:一旦下雨,打車的人就比平常多。但研究表明,供應也是造成這一現象的重要原因。一旦雨天的進賬加速,出租車司機從曼哈頓街道上消失的時間就會早于晴天。因為大多數出租車司機都設定了每日的具體目標:在12小時的工作時間內掙到上繳份錢的雙倍。在下雨天里,出租車司機掙錢的速度要明顯快于晴天,因此完成目標后就回家了。

　　巴澤曼教授認為,如果紐約市的出租車司機使用更長的時間跨度為目標,例如一周或一個月,同時跟蹤和滿足需求增加的情況,他們的總體工資就會增加,而市民在下雨天被淋濕的情況也會因此減少。

　　當目標過于具有挑戰性時。提倡目標設定的人認為,應該盡可能提高目標的難度以激發員工斗志,引導員工充分發揮自己的能力來致力于目標的實現,但同時也不應該將目標設定得太過挑戰性,以至于員工看不到任何成功的希望。但在巴澤曼教授看來,這種觀點有它的邏輯道理,但也會產生嚴重的副作用,例如轉變風險態度、助長不道德行為、產生目標失敗的心理成本等。

　　他研究發現,目標會使冒險性行為增加,大陸伊利諾銀行的倒閉就是一個極好的例子。1976年,大陸伊利諾伊銀行的董事長宣布,公司將在5年內實現貸款規模能比及其他任何一家銀行。為了實現這一具有挑戰性的目標,大陸伊利諾伊銀行從原先的保守放貸轉變成積極放貸,還允許放貸人員從一些過度投資于高風險貸款的小型銀行那里收購貸款。如果大陸伊利諾伊銀行的借款客戶都有能力按期償還貸款,那它就將成為美國第七大銀行。但不幸的是,由于大量貸款的拖欠,大陸伊利諾伊銀行最后到了不得不靠美國政府出手救助的地步。

　　此外,巴澤曼教授認為,過高的目標設定會催發兩種不同類型的欺騙行為。第一,受目標激勵時,人們可能會選擇采用不道德的方式來實現目標。例如,在西爾斯公司,汽車修理工往往會告訴顧客,他們的汽車有這樣那樣的毛病需要修理,其實很多都沒有必要。第二,會促使人們偽造或夸大自己的業績水平。為此,在美國博士倫公司實現銷售目標的員工,往往會被要求匯報一些并非真正發生過的銷售行為。

　　顯然,講究道德的企業文化能夠控制目標設定所帶來的危害,但同時,目標的使用也會影響企業文化。尤其是注入“目標管理”之類的目標設定,營造了一種側重于目的而非方法的企業文化氛圍。“具有進取性的目標設定將會令企業內形成一種不道德行為盛行的氛圍。”巴澤曼教授說。