六種企業(yè)快速成長(zhǎng)理念及其背后誤區(qū)

　　經(jīng)歷了一個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期后，很多中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)有一定規(guī)模。為進(jìn)一步發(fā)展，很多企業(yè)采取了多元化、國(guó)際化等戰(zhàn)略。快速發(fā)展的企業(yè)大都遇到了問題。例如，長(zhǎng)虹集團(tuán)在2004年巨額虧損；在不到20年里迅速成長(zhǎng)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一強(qiáng)的新疆德隆，于2004年破產(chǎn)；在16年時(shí)間里成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)第16位的美國(guó)安然公司，在2001年倒閉。盡管如此，快速成長(zhǎng)仍是眾多中國(guó)企業(yè)的追求。許多企業(yè)就非常羨慕在6年里收入從0增長(zhǎng)到50多億元的蒙牛集團(tuán)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于快速發(fā)展，企業(yè)界目前存在6種比較有影響力的理念，而這些理念在實(shí)踐中可能存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之一：做大才能做強(qiáng)，多元化是實(shí)現(xiàn)迅速做大的重要途徑

　　理由：規(guī)模是企業(yè)贏得資源和顧客的重要因素。很多人認(rèn)為，大意味著強(qiáng)和實(shí)力。大企業(yè)可以從政府那里獲得更優(yōu)惠的政策、土地和其他支持，可以從顧客那里獲得信任。企業(yè)通過多元化擴(kuò)張，以較高的姿態(tài)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，充分利用企業(yè)的資金、管理、技術(shù)、渠道等，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　風(fēng)險(xiǎn)1:建立不起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，不會(huì)為公司增加價(jià)值

　　多元化只是發(fā)展的手段，最終的目標(biāo)是獲取利潤(rùn)，衡量多元化成敗的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能夠獲得最大的收益。

　　美國(guó)安然與新疆德隆快速增長(zhǎng)都是走的多元化之路。安然公司不斷進(jìn)入新領(lǐng)域--風(fēng)能源、水能、寬帶、紙、金屬、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、廣告。每個(gè)季度都像是個(gè)新的企業(yè)，業(yè)務(wù)品種一度共有1400多種。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種過多的時(shí)候，公司本應(yīng)用于核心業(yè)務(wù)的精力就會(huì)被分散到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多業(yè)務(wù)都沒有實(shí)現(xiàn)贏利，累計(jì)虧損造成公司破產(chǎn)。安然破產(chǎn)的時(shí)候，據(jù)估計(jì)財(cái)務(wù)虧損大約170億美元。

　　新疆德隆的業(yè)務(wù)涉及礦業(yè)、旅游、零售、汽車、農(nóng)業(yè)、食品、銀行、證券、信托等數(shù)十個(gè)行業(yè)。由于“戰(zhàn)線”拉得太長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)周期長(zhǎng)短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購(gòu)和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決；較高的人才成本和利息高達(dá)12％的拆借，直接增加了財(cái)務(wù)成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆系上市公司旗下數(shù)百億產(chǎn)業(yè)鏈每年大約產(chǎn)生6億元利潤(rùn)，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費(fèi)用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金只能是入不敷出。

　　盡管安然和德隆通過多元化使企業(yè)的規(guī)模和銷售額迅速增長(zhǎng)，但是并沒有創(chuàng)造出利潤(rùn)。如果企業(yè)不能創(chuàng)造利潤(rùn)，那破產(chǎn)就只是時(shí)間問題了。

　　風(fēng)險(xiǎn)2:單個(gè)業(yè)務(wù)的問題將會(huì)影響到整個(gè)公司，裝資金的不同籃子是互相關(guān)聯(lián)的

　　有人把多元化看成“把雞蛋放在不同的籃子里”.但事實(shí)上，多元化企業(yè)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的失敗可能造成整個(gè)企業(yè)虧損，一個(gè)投資的失誤會(huì)使整個(gè)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。安然和德隆并非一無是處，它們?cè)诎l(fā)展過程中取得了一系列成功。但一個(gè)子公司的虧損可能會(huì)使整個(gè)集團(tuán)陷入困境，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

　　安然和德隆一度在資本運(yùn)營(yíng) 和實(shí)業(yè)領(lǐng)域都有很好的業(yè)績(jī)，但是當(dāng)投資行業(yè)過多時(shí)，一個(gè)行業(yè)的嚴(yán)重虧損就會(huì)分?jǐn)偟羝渌蓄I(lǐng)域的利潤(rùn)，惡化全公司的資金供應(yīng)，從而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

　　風(fēng)險(xiǎn)3:沒有合適的管理控制系統(tǒng)，多元化業(yè)務(wù)將失去控制

　　企業(yè)多元化的速度過快，企業(yè)又沒有相應(yīng)的控制系統(tǒng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)陷入急功近利的陷阱，企業(yè)的多元化擴(kuò)張就會(huì)變成盲目擴(kuò)張，甚至失去對(duì)多元化的控制能力。在20世紀(jì)90年代早期，安然用了3年時(shí)間才全面開展天然氣市場(chǎng)的改造行動(dòng)；但是到90年代后期，安然的員工一旦有進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的想法，就希望在幾個(gè)星期內(nèi)獲得批準(zhǔn)，沒有任何主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查。由于對(duì)相應(yīng)的投資缺少必要的審查而千百萬(wàn)地盲目投資，安然公司后來的投資很多都以失敗而告終。

　　德隆老板唐萬(wàn)里承認(rèn)，在面對(duì)眾多機(jī)遇的時(shí)候，德隆有點(diǎn)貪多求快，以致對(duì)宏觀環(huán)境的變化預(yù)計(jì)不足。同時(shí)，“德隆內(nèi)部派系林立”，唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各證券公司和金融機(jī)構(gòu)挖來的金融派，以及在并購(gòu)過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調(diào)配和指揮。唐氏兄弟已經(jīng)無法有效地控制，下屬企業(yè)各種投資項(xiàng)目不斷出現(xiàn)，而資金的惟一出口就是德隆。德隆國(guó)際的一位高層人士曾經(jīng)說，德隆后期近2/3的資金投入沒有回報(bào)，全都變成了泡沫消失掉。“那個(gè)時(shí)候沒有誰(shuí)去考慮資金如何來，德隆延攬來的很多高級(jí)管理人才都在找項(xiàng)目想各搞一攤做自己的事，但是有多少事是能掙錢的呢？”

　　安然和德隆早期的投資也是成功的，但是當(dāng)對(duì)企業(yè)多元化失去必要的控制之后，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)處于一種危險(xiǎn)的境地。

　　風(fēng)險(xiǎn)4:擴(kuò)張型財(cái)務(wù)政策的另一面是資金結(jié)構(gòu)失衡，從而帶來資金鏈斷裂的危險(xiǎn)　一個(gè)被世界眾多企業(yè)證明了的基本原則是--長(zhǎng)壽企業(yè)必然是財(cái)務(wù)穩(wěn)健的，這表現(xiàn)在：始終堅(jiān)持開源節(jié)流、勤儉辦企業(yè)的方針，任何時(shí)候都把現(xiàn)金流和創(chuàng)造利潤(rùn)放在經(jīng)營(yíng)工作的首位，使之成為衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞和經(jīng)營(yíng)水平高低的主要標(biāo)準(zhǔn)。而強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算、加強(qiáng)成本控制、規(guī)劃資金計(jì)劃 、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快運(yùn)營(yíng)速度等，更是有力的財(cái)務(wù)保障。

　　德隆倒閉的直接原因就是沒有平衡好短、中、長(zhǎng)期資金計(jì)劃及其戰(zhàn)略資源的儲(chǔ)備。由于唐氏兄弟“戰(zhàn)線”拉得過長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)周期長(zhǎng)短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購(gòu)和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆的實(shí)業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報(bào)緩慢，而德隆的融資都是短期的，這樣的短貸長(zhǎng)投，無異于玩火。德隆集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心能力是“控股和融資”，在規(guī)模擴(kuò)張超過資金承受能力和管理控制能力的情況下，資金鏈斷裂是其管理模式的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是問題演變?yōu)槲C(jī)的導(dǎo)火索而已。

　　安然公司侵略性的財(cái)務(wù)政策也是其倒閉的開始。一般來講，長(zhǎng)期合同都是當(dāng)其到期執(zhí)行完以后才能將利潤(rùn)入賬，但是安然最后一任首席執(zhí)行官進(jìn)入安然之后要求將簽訂的長(zhǎng)期合同入賬，這相當(dāng)于在雞蛋還沒有孵化出來的時(shí)候就將小雞記錄下來了。于是，安然通過改變會(huì)計(jì)制度而增加了收入。將預(yù)期的利潤(rùn)計(jì)算在內(nèi)，可以使受債務(wù)困擾的公司產(chǎn)生大量的收入，同時(shí)也使安然公司必須在每季度簽訂更多的合同，保持持續(xù)的增長(zhǎng)。結(jié)果導(dǎo)致他們不惜一切代價(jià)進(jìn)行交易，而沒有關(guān)注交易的經(jīng)濟(jì)性和可靠性，交易的質(zhì)量不斷惡化。

　　企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，就像是馬拉松長(zhǎng)跑，需要穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策作為保障，把創(chuàng)造利潤(rùn)和現(xiàn)金流放在企業(yè)發(fā)展的第一位，平衡好短、中、長(zhǎng)期資金計(jì)劃及其戰(zhàn)略資源的儲(chǔ)備。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之二：通過建立二級(jí)、三級(jí)子公司可獲得更多外部資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)

　　理由：建立二級(jí)、三級(jí)子公司所帶來的責(zé)權(quán)利更加明確，有利于通過子公司抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展。因此，企業(yè)快速發(fā)展過程中，會(huì)建立二級(jí)公司或三級(jí)公司，這些公司為總公司利用外部資源發(fā)展和增長(zhǎng)提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過子公司來籌集資金，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤(rùn)，甚至向子公司轉(zhuǎn)移債務(wù)，犧牲子公司的贏利來保總公司。這是企業(yè)快速發(fā)展中的一個(gè)很重要的手段。

　　風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)公司及其相關(guān)人員突破道德底線時(shí)，二級(jí)、三級(jí)子公司可能隱藏債務(wù)，虛增收入和利潤(rùn)，成為問題的發(fā)源地

　　1997年，安然公司建立了一種合伙企業(yè)--Chewco，幫助其夸大利潤(rùn)和隱藏債務(wù)，這是安然走向滅亡的開始。這些合伙企業(yè)通過轉(zhuǎn)移資產(chǎn)來提高收入，隱藏公司債務(wù)。一旦這種債務(wù)被曝光，安然的信譽(yù)就會(huì)迅速下降，債權(quán)人將會(huì)要求安然馬上兌現(xiàn)幾億美元的債務(wù)，從而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰。但隱藏債務(wù)并不能解決問題，只會(huì)把問題不斷積累。安然對(duì)合伙企業(yè)的不當(dāng)使用使問題累積到了一個(gè)無法挽回的地步。

　　德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產(chǎn)平臺(tái)：通過新疆屯河控制了一些信托公司和證券公司，再利用這些金融企業(yè)開展委托理財(cái)、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金總額高達(dá)217億元之多。如此一來，德隆便掩蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問題。但是在問題積累起來沒有得到解決，最終被揭露時(shí)，德隆走向了破產(chǎn)。

　　當(dāng)企業(yè)習(xí)慣于掩蓋問題時(shí)，特別是當(dāng)公司人員突破道德底線時(shí)，他們會(huì)變本加厲，導(dǎo)致企業(yè)的問題發(fā)展到不可收拾的地步。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之三：企業(yè)快速成長(zhǎng)有賴于成功商業(yè)模式的迅速推廣和運(yùn)作

　　理由：企業(yè)把成功的商業(yè)模式進(jìn)行推廣和復(fù)制，能減少在新領(lǐng)域的探索時(shí)間和成本，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

　　例如，風(fēng)險(xiǎn)管理和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是安然早期成功的核心。借助風(fēng)險(xiǎn)管理，安然可以保證那些因收入不定而沮喪的生產(chǎn)商獲得穩(wěn)定的收入，從而說服那些生產(chǎn)商與它簽訂合同。安然在其多元化進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，也首先基于風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)品掌握了更多關(guān)于產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)變化的信息，降低了風(fēng)險(xiǎn)。通過輕資產(chǎn)策略，安然把精力放在做市場(chǎng)和交易，而不是進(jìn)行生產(chǎn)上，充分利用了資金的杠桿力量。

　　風(fēng)險(xiǎn)：推廣現(xiàn)有成功商業(yè)模式時(shí)，模式的適用條件與新的行業(yè)特點(diǎn)可能不符，導(dǎo)致擴(kuò)張失敗

　　輕資產(chǎn)戰(zhàn)略適合用在電力和天然氣市場(chǎng)，但卻不是在每個(gè)產(chǎn)業(yè)都適用，這一點(diǎn)沒有得到安然的重視。很多情況下這是由產(chǎn)品的本質(zhì)所決定的。例如，紙和鋼鐵有不同的等級(jí)，產(chǎn)品是不同質(zhì)的，它們也不像天然氣和電力一樣有變化的供需市場(chǎng)。安然的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)價(jià)格和供應(yīng)信息的精確分析，但在某些市場(chǎng)上分析并不是完全有效的，這樣安然就無法利用風(fēng)險(xiǎn)管理來獲得成功。

　　顧客需求是市場(chǎng)的本質(zhì)，企業(yè)的戰(zhàn)略首先要與顧客需求匹配。如果顧客對(duì)企業(yè)的商品沒有興趣，那么企業(yè)最終會(huì)失敗。安然在零售市場(chǎng)的失敗，證明了安然通過風(fēng)險(xiǎn)管理提供便宜商品的能力沒有被消費(fèi)者接受。因此，企業(yè)應(yīng)首先考慮產(chǎn)品對(duì)于顧客有沒有吸引力，如果產(chǎn)品不能吸引顧客，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法在這個(gè)市場(chǎng)上應(yīng)用。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之四：企業(yè)的榮譽(yù)和聲譽(yù)是企業(yè)生存的生命源泉，企業(yè)要努力去維護(hù)

　　理由：企業(yè)在快速發(fā)展過程中可能會(huì)取得一系列的榮譽(yù)，這為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造了良好的氛圍，是企業(yè)獲得社會(huì)支持的基礎(chǔ)。

　風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)被榮譽(yù)沖昏頭腦。同時(shí)，即使不能像以前那樣快速增長(zhǎng)，企業(yè)仍可能會(huì)不顧風(fēng)險(xiǎn)，為了榮譽(yù)而鼓勵(lì)高速成長(zhǎng)

　　安然和德隆在快速發(fā)展過程中獲得了很多榮譽(yù)，社會(huì)與投資者對(duì)它們樹立了高期望。由于自我陶醉、連續(xù)的成功、不加批判的接受贊美和無視規(guī)則等，企業(yè)變得驕傲自大。

　　從1993年開始，美國(guó)商業(yè)媒體和金融分析師就開始贊美安然的戰(zhàn)略、文化和組織結(jié)構(gòu)。這導(dǎo)致安然變得自以為是，更加依賴于單一的成功模式，無法面對(duì)環(huán)境的改變。安然認(rèn)為它可以改變?nèi)魏问袌?chǎng)，但結(jié)果證明它是錯(cuò)誤的。

　　實(shí)際上，安然并不能總是保持快速增長(zhǎng)。為了保持榮譽(yù)和達(dá)成投資者期望，安然的領(lǐng)導(dǎo)者陷入了急功近利的陷阱，開始不擇手段，將注意力全部集中于利潤(rùn)。安然在內(nèi)部開始鼓勵(lì)不惜一切代價(jià)獲取勝利，忽略了商業(yè)倫理的底線。

　　最終，安然為了維持高速增長(zhǎng)，通過“特殊目的實(shí)體”增加他們的收入，把負(fù)債轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)負(fù)債表之外，把債務(wù)對(duì)投資者和分析師隱藏起來。而安然的經(jīng)營(yíng)也變得不顧風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資缺少必要的控制，進(jìn)入一切可以獲取利潤(rùn)的行業(yè)，而沒有嚴(yán)格的審查，最終很多投資都失敗了。

　　社會(huì)對(duì)成功企業(yè)的贊許和推崇常常有夸大的成份，企業(yè)管理者一定要有“平常心”，不可因此而夸大自己的能力，產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之五：為謀求快速發(fā)展，企業(yè)的激勵(lì)制度應(yīng)以規(guī)模、收入、利潤(rùn)等數(shù)量指標(biāo)為主要指標(biāo)，并實(shí)施嚴(yán)格的末位淘汰制

　　理由：數(shù)量化指標(biāo)和末位淘汰制可以將員工的注意力集中于公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)上。只有這種以能力為基礎(chǔ)的考核方式才能使企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。

　　風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)企業(yè)的制度過分關(guān)注收入與利潤(rùn)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致過分的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力，員工變得不擇手段

　　為了維持企業(yè)的快速增長(zhǎng)，安然實(shí)施了激進(jìn)的會(huì)計(jì)制度，采取“排隊(duì)淘汰制”，每年排在最后的15％~20％的員工會(huì)馬上被解雇。這種文化破壞了企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。僅僅關(guān)注利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，會(huì)使人們產(chǎn)生金錢至上的觀念，無視法律和道德。安然開始雇傭那些不計(jì)一切代價(jià)獲取成功的人，管理層的注意力全部集中于利潤(rùn)、權(quán)力和影響力。正如安然前副主席所說的，安然的價(jià)值觀變成“你可以欺騙，你可以說謊，只要你能賺錢，你就沒有錯(cuò)”.這時(shí)，安然的崩潰已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

　　企業(yè)快速成長(zhǎng)理念之六：在企業(yè)快速發(fā)展過程中，企業(yè)需要與政府、投資者、新聞媒體、債權(quán)人等建立廣泛的關(guān)系

　　理由：公共關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)快速發(fā)展的保障，還可以幫助企業(yè)應(yīng)付危機(jī)。

　　風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)可能誤以為這些公共關(guān)系在企業(yè)逆境時(shí)像順境時(shí)一樣可發(fā)揮同樣作用。但事實(shí)可能是，公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在公司順境時(shí)能夠錦上添花，在公司逆境時(shí)卻不一定能起到雪中送炭的作用

　　公共關(guān)系并不能解決所有的問題。當(dāng)企業(yè)面對(duì)重大困難的時(shí)候，很多關(guān)系網(wǎng)絡(luò)常無法像公司順境時(shí)那樣發(fā)揮作用，企業(yè)只能依靠自己。各種公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)是會(huì)應(yīng)景而變的。德隆曾經(jīng)與各級(jí)政府、銀行等建立了良好關(guān)系，但當(dāng)?shù)侣〕鍪潞螅蟛糠止碴P(guān)系網(wǎng)絡(luò)在忙于盡快劃清關(guān)系。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)能預(yù)見得到各種各樣的支持，但是當(dāng)企業(yè)處于困境時(shí)，將可能不得不依靠它自己。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而具有良好的內(nèi)部資源以及有效的交流策略，比與關(guān)鍵的外部團(tuán)體或個(gè)人的聯(lián)系對(duì)企業(yè)來講更加有效。

　　總之，任何好的經(jīng)營(yíng)理念使用時(shí)都要有一個(gè)度。如何注意這個(gè)度呢？企業(yè)的快速成長(zhǎng)一定要考慮到同其他環(huán)節(jié)的匹配，比如企業(yè)自身的管理能力、良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的營(yíng)造、對(duì)可持續(xù)贏利性的重視，以及適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)等。步步高總經(jīng)理段永平就曾經(jīng)提出一個(gè)理論：企業(yè)發(fā)展要有“合適的最小發(fā)展速度”，不是越快越好，因?yàn)?ldquo;欲速則不達(dá)”.我國(guó)著名的營(yíng)銷學(xué)老前輩彭星閭教授也曾告誡企業(yè)：企業(yè)發(fā)展要注意“創(chuàng)新力”與“控制力”的統(tǒng)一，這就像在馬路上開車，不能一味踏油門，還要時(shí)時(shí)注意適度踩剎車。迅速發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該從歷史中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不要在相同的地方，犯相同的錯(cuò)誤。